Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? “Ööpäevas võiks olla 30 tundi!“ Ehk oled sinagi üks neist, kes on nii mõelnud. See on esimene märk, et peaksid oma suhtumise-tegevused üle vaatama ja seal muudatusi sisse viima. Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? Meil kõigil on aega 24 tundi ööpäevas, millest kaheksa tundi on soovituslik tööaeg. Kui töötada pika perioodi vältel rohkem kui kaheksa tundi päevas, toob see varem või hiljem kaasa tööstressi, millest pole üldse lihtne taastuda. Siit tuleneb muide ka ütlemine „Less is more”. Tihti öeldakse, et aeg on raha. Finantsseisuga paralleeli vedades ei räägi me aga konkreetsest rahanumbrist, vaid pigem tundest, et me saame endale lubada kõike, mida vajame selleks, et tunda end hästi. Nii on ka ajaga – piisab sellest tundest, et mul on aega.” Mind on palju aidanud Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel, mis näeb ette selliseid kontrollküsimusi enne tegutsemist: Suurbritannia ettevõtja ja filosoof Robert Owen sõnastas 1817. aastal järgmise ajakasutuse tasakaalu reegli: 8 tundi tööd + 8 tundi aega iseendale ja lähedastele + 8 tundi uneaega. Seega on otstarbekas teadlikult tõmmata tööpäeva ja tööst vabale ajale selged piirid. Muidugi ei saa oodata, et see toimib päevapealt – see vajab mõtteviisi muudatust ja harjutamist. Analüüsi oma suhtumist ja käitumismustrit. Kas piiride tõmbamine ja hoidmine on sinu jaoks probleem? Mis sulle seejuures kõige enam muret valmistab. Mis on tegelikud põhjused, et sa ei suuda piire seada? Alati pole me aga oma sisemistest tõekspidamistest teadlikud. Näiteks juhul kui pere ja perega vaba aja veetmine on oluline väärtus, siis on ju lihtne panna (üle aja kippunud) tööülesanne ootele ja tegeleda sellega töö ajal, muretsemata sellepärast, et mis saab, kui me sellega kohe ei tegele. Kui me aga ei väärtusta oma vaba aega selliselt, siis võime lihtsasti mõelda, et mis tehtud, see tehtud, ja võtame tööasja ka vabal ajal käsile. Tulemuseks sissejuurdunud harjumus. Pealegi: kui ma täna ütlesin juhile, et jah, ma teen, siis kuidas ma homme ütlen, et ei, ma ei täida pärast tööd enam töiseid ülesandeid (ja ei vaata ka kirju). Eks palju mängib siin rolli ka see, et tööaeg on muutunud paindlikumaks ja nii kipumegi mõtlema: „Ma võin ju selle asja veel ära teha – siis saan rahulikult õhtut nautida.“ Ja tööpäeva lõpp muudkui nihkub edasi. Kõige tüüpilisem viga, mida inimesed teevad, ongi see, et nad reageerivad kohe telefonikõnele, e-kirjale või kellegi palvele, et „palun tee see asi veel ära“. Samuti ei osata tegevusi tähtsuse järjekorda seada ning läbi mõelda, milline samm aitab kõige enam eesmärgile lähemale jõuda. Kolm soovitust Aja planeerimise ABC Artikkel ilmus ajakirjas Director rubriigis “Juhtimisnõuanded” ajajuhtimisest. Kui vajad tuge aja juhtimise tehnikate omandamisel ja igapäeva tääelus rakendamisel kas indiviuduaalselt või kogu meeskonnaga, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
Kuidas edukalt juhtida muudatusi ja saada tuge supervisioonist?
Kuidas edukalt juhtida muudatusi ja saada tuge supervisioonist? Välisest keskkonnast tulenevate muutustele teadlik lähenemine, mis eeldab eelkõige organisatsiooni valmisolekut muutusteks ja nendega kohanemiseks ja mis seisneb muudatuste algatamises ja elluviimises, kannab endast eesmärki hoida organisatsiooni kasumlikkus, jätkusuutlikkus ja huvigruppide ootustele ja vajadustele vastavuses. Tihti kaasavad juhid muudatuste juhtimise protsessi spetsiaalse väljaõppe saanud coachi või superviisori. Goal – eesmärk Vajadus kohaneda nii organisatsioonisiseste kui –väliste muutusetega on tänapäeval pigem tavapärane kui erandlik, ent endiselt on aktuaalne teema, kuidas edukalt toime tulla muudatuste teadliku juhtimisega või meeskonnaliikmena muutustega kaasa minemisega nii, et kõik sellest lõppkokkuvõttes võidaksid. Reality – tegelikkus Erinevad uuringud on näidanud, et üks sagedasemaid takistusi muudatuste elluviimisel on töötajate vastupanu. Muudatused tekitavad töötajates teadmatust tuleviku ees, millest tulenevalt tekib ebakindlus ja vastuseis muutustele. Maaja Vadi (2004) sõnul võib vastuseis ilmneda, kui tunnetatakse ohtu isiklikele huvidele, võimule, prestiižile või sissetulekule. Tegemist on niisiis indiviidi hirmuga muudatuste ees. Muudatus põhjustab teadmatust. Teadmatus põhjustab ebakindlust. Ebakindlus põhjustab vastupanu.HELI ALLIKA Isiksuseomadustena takistavad muudatuste elluviimist meeskonnaliikmete vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Kindlasti peavad juhid omama visiooni, olema hea kohanemisvõimega ja enesekindlad, sest juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad süvendada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes (Vadi, 2004). Raamatus „Muudatuste keskmes“ (2004) lahkab rahvusvaheliselt üks kõige hinnatum muudatuste juhtimise spetsialist John Kotter koos oma kaasautori Dan S. Koheniga peamisi probleeme, mis iga muudatusega kaasnevad: kuidas anda muudatuste sõnum edasi nii, et see muudaks inimeste käitumist. Organisatsioonid ei muutu, vaid muutuvad inimesed.JOHN CREASEY Raoul Üksvärav (2010) toob lisaks välja, et tõrked ja probleemid muudatuste läbiviimisel võivad olla tingitud puudulikust infovahetusest ja eesmärgi püstitusest, vähesest kommunikatsioonist, tagasisidest, töötajate vähesest kaasamisest jne. Organisatsioonid vajavad ajakohaselt ettevalmistatud üksikisikuid, töökorralduse ja juhtimise ajakohastamist. Options – võimalused Millised on siis võimalused meeskonnaliikmete kaasamiseks ja mida juhina ette võtta, et luua organisatsioonis vajalikud tingimused ja keskkond uuenduste või muutuste elluviimiseks? Lahendustele ja positiivsele tulevikule orienteeritud juhina (ning tulevase coachi ja superviisorina) keskendun alati erinevate alternatiivide ja lahenduste leidmisele. Siin tulevad appi minu psühhodraama-alased teadmised. Psühhodraama annab võimaluse näha valikuid ja valikuvõimalusi. Lahendus on võimalik, kuid mitte eesmärk omaette.AIVAR SIMMERMANN Inimesed ei muutu iseenesest ega kellegi teise tahtest, vaid ainult siis, kui nad seda ise tahavad. Seega ei jää muudatuste sisseviimisel muud üle kui luua selleks ideaalne keskkond. Juhile vajalik tööriist on kindlasti DiSCi mudel, mis aitab mõista erinvaid käitumisstiile ja tea teadlikku tööd selle nimel, et meeskonnaliikmed õpiksid oma loomuomast käitumist kohandama nii juhi kui teiste meeskonnaliikmete omadele. Jacob Levy Moreno loodud sotsiomeetria aitab samuti uurida suhteid meeskonnas ja teadlikult meeskonda arendada. Kurt Lewini mudelis on muudatuste läbiviimine jagatud kolme etappi: sulatamine,muutmine,külmutamine. Mõistmaks, mida meeskond parajasti ühes või teises etapis vajab, on oluline eelis neil juhtidel, kes valdavad coachivat juhtimisstiili. Avatud küsimuste esitamise kunst tuleb loomulikult kasuks ka konfliktide lahendamisel, mida ilmselgelt muudatuste vältel sagedasti esile tuleb. John P. Kotteri mudel koosneb kaheksast sammust: Muutuse möödapääsmatuse loomine;Muutuse toetusmeeskonna loomine;Visiooni loomine;Visiooni edastamineTöötajate võimustamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine;Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks);Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine;Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine. Takistustega tegelemine on coachingu keskmes. Juhul kui meeskonnas coachingu alane kompetents puudub, siis on tark kaasata organisatsioonist väljaspoolt professionaalne coach, kes aitab töötajaid kaasata muudatustesse, mis on Ene Titovi (“Eestvedamine ja koostöö haridusasutustes. Tallinna Ülikool, 2010) järgi äärmiselt oluline. Lisaks jagab ta järgmisi soovitusi seoses meeskonnaga: “Muudatus tuleb esitada selge ja lihtsa visiooninaTöötajatele tuleb jätta aega harjumiseksTöötajatele jääb mõni valikuvõimalus muudatuse sisseviimiselMuudatuse võib jagada kergemini käsitletavateks etappideksMuudatusi tuleb alustada väikeste sammudega ja väiksematest osadestUutest nõudmistest tuleb ette teatada piisavalt aegsaltJuht peab näitama oma kindlat veendumust/ poolehoidu uuenduste suhtesIga töötaja peab teadma, mida just temalt protsessis oodatakseOsalisi tuleb motiveerida ja veenda neid nende võimekusesPositiivsed näited aitavad julgust sisendadaTöötajad peavad teadma ja tundma, et nende lisaaeg ja lisaenergia saavad korvatudKui leidub töötajaid, kes muudatuse läbi kaotavad, tuleb neid teavitada sellest aegsasti ja ausalt ning pakkuda võimalikke alternatiiveRespekteerida tuleb nostalgiat, et saaks liikuda tuleviku poole.” Will – tahe Olen veendunud, et inimesed peavad kaasas käima pidevalt ühiskonnas toimuvate muudatustega, õppides pidevalt juurde ning arendades endas järjepidevalt neid oskusi, teadmisi ja hoiakuid, mis aitavad paremini hakkama saada. Muudatuste tegemine vajab aga järjepidevust, edasiliikumise ülevaatamist, oma kogemuste mõtestamist ja sageli ka harjumuste muutmist. Arvestades minu professionaalset arengut, seniseid tööalaseid tegemisi, mis on olnud seotud just täiskasvanute enesearenguks ja elukestva õppeks mitmekülgsete võimaluste loomisega, coachi ja superviisori õpinguid, aktiivset panustamist Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu kaasliikmena ning praktilise grupijuhtimise ja sotsiomeetria väljaõpet, olen valmis jagama enda kogemust teadlikuks juhiks (sh enesejuhiks) kasvamisest. Eneseareng ja meeskonna arendamine on teekond, mitte lõpp-eesmärk! Kui Sa usud oma ettevõtmisesse, siis ära lase millelgi ega kellelgi oma tegutsemist selle nimel takistada. Suur osa maailma parimatest töödest on tehtud näiliselt võimatute tingimuste kiuste. Peamine on asi lõpuni viia.”DALE CARNEGIE Kui vajad tuge muudatuste ellu viimisega kaasnevate tunnete, stressi jm või soovid lihtsalt ventileerida, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist! Kuula “Õppimise vaimus” podcasti, kus rääkisin koos Karl Teichmann’iga supervisioonist ja selle rollist haridustöötajate tööelus. Kasutatud allikad: Cohen, D. S., Kotter, J. P. (2004). “Muudatuste keskmes”Vadi, M. (2004). “Organisatsioonikäitumine.”Üksvärav, R. (2010). “Organisatsioon ja üksikisik.”
Kolm nippi juhtimisoskuste arendamiseks
Millised kolm praktilist juhtimisalast nippi mind on juhina aidanud? Juhtimine algab eelkõige iseenda ja oma ajajuhtimisest. USA president Eisenhoweri järgi on üks väga oluline ja tõhus ajajuhtimise maatriks oma nime saanud. Tema nimelt soovitab, enne kui me midagi tegema hakkame läbi mõelda, kas tegu millegiga, mis on oluline ja kiire, on oluline aga ei ole eriti kiire, mitteoluline ja kiire või mitte oluline ega ei ole ka kiire. Strateegiliselt õige tegutsemisviis on tegeleda just nende asjadega, mis on olulised aga mis ei ole kiired. Tänases pidevalt muutuvas ja üsna keerulises keskkonnas on juhi kaks väga olulist omadust võime muutustega kohaneda ja oskus suunata oma energia õigete asjade tegemisse. Keerulistes ja stressirohketes olukordadest on mind ennast väga palju aidanud see üleskutse iseendale: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma muuta ei saa. Anna mulle julgust just nimelt muuta seda, mis on minu võimuses ning tarkust neil kahel asjal vahet teha. Kas sina oled kunagi mõelnud, miks koos mõndade inimestega sujub koostöö palju kergemini kui teistega? See tuleneb sellest, et me läheneme oma tööle ja tööülesannetele vastavalt oma loomuomasele käitumisstiilile. Juhina on väga oluline osata kohaldada enda käitumist vastavalt sellele, kellega me koostööd teeme. Mõistmaks erinevaid käitumisstiile on päris mitmeid võimalusi. Üks nendest on DiSC. Teine on aga Beibin, kelle järgi on olemas üheksa meeskonnarolli ja kõigi nende olemasolu meeskonnas on väga oluline. Kokkuvõtvalt algab kõik siiski iseendast eneseteadlikkusest, oskusest ise ennast juhtida ja oma võimest loomuomast käitumist kohaldada vastavalt nende omadele, kellega me koos töötame, kas siis juhipositsioonist või meeskonnaliikmena.
Kuhu kaob aeg?
Kuhu kaob aeg? Kas Sina oled kunagi endalt küsinud, kuhu kaob aeg ja soovinud, et ööpäevas oleks nn “25. tund”? Käesolevas artiklis tuleb juttu aja kasutamisest, täpsemalt ajapuudusest ja sellest, kuidas me saame oma elu elada selliselt, et me juhime oma elu, sh aega ise, mitte ei lohise kiiretempolises elus tuulelipuna kaasas. “Oleme loonud aja, mil krooniline probleem on ajapuudus” sõnastab ühe kaasaja väljakutse Soome kirjanik ja psühhoterapeut Tommy Hellsten oma raamatus “Saad kõik, millest loobud” (2005). Seda peetakse tema peateoseks, ent minu arvates on samuti suurepärane “Jõehobu töökohal“, millest ma ühes oma varasemas blogis kirjutasin. Raamatus “Saad kõik, millest loobud” mõtiskleb ta elu paradokside üle ja viskab ühena neist üles ka küsimuse, kuidas me oleme jõudnud pidevalt areneva tehnoloogia ajastul olukorda, kus meil on kogu aeg kiire, kuigi masinad pidid meid justkui vabastama igavatest rutiinsetest vähetähtsate asjade tegemisest, et jätkuks aega kõige olulise jaoks. Alalõpmata kuuleb aga inimesi kaebavat, et neil pole aega. Pidevalt on kiire, ei jõua kõike teha, mis on vaja teha. Kõik on pidevalt kuhugi teel. Tundub nagu tormaksime käesolevast momendist kaugemale – otsekui teeksime pidevalt valesid asju, sest tegelikult peaksme juba tegema järgmisi asju järgmisel hetkel.Tommy Hellsten Kui ma vaatan inimesi enda ümber, saan kinnitust, et see tõepoolest on nii ka 16 aastat peale Hellsteni raamatu avaldamist eesti keeles. Huvitav on kusjuures see, et minu jaoks pole ajapuudus kunagi probleem olnud. Loomulikult on olnud kiiremaid ja vähem kiiremaid aegu. Ma isegi arvan teadvat, mis ime läbi olen selleni jõudnud ja jagan heameelega neid mõtteid siin blogis. Mind on palju mõjutanud ka Jacob Levy Moreno filosoofilised lähtekohad, mille keskmes on siin-ja-praegu olemine. Nii meie tänast elu mõjutavaid mineviku sündmusi kui ka soovitud tulevikku uuritakse psühhodraamas “kohtumise” (inglise keeles “encounter”) kaudu, mis leiab alati aset olevikus parasjagu käesoleval hetkel. Selle all peetakse silmas kontakti kas siis iseenda tõelise “minaga” või teise inimese päris “minaga” ja et julgetakse olla päriselt iseendana, end teisele avada ja tuntakse siirast huvi teise vastu. Hellsten räägib pidevas kiirustamises “kohtumise” puudumisest: “Kroonilise ajanappuse tõttu ei ole keegi enam kontaktis sellega, mis on siin ja praegu. Et keegi pole kohal nüüd ja praegu, pole enam kellegagi võimalik lähedust saavutada. Me möödume üksteisest, kohtamata õigupoolest kedagi. Kui keegi kedagi ei kohta, pole kedagi õieti enam olemas. Ei saa olemas olla, kui pole kedagi, kelle jaoks olemas olla. Oleme pidevalt minekul järgmisesse hetke, järgmise asja juurde. Kui ka seal me ei peatu, sest järgmine asi juba kutsub.” Paljud kurdavad ajanappuse üle, otsekui oleks see neile vastumeelt. Nad soovivad, et neil oleks aega, kuid lepivad tõdemisega, et neil seda pole. Jääb mulje, et kiire tabab inimesi vastu nende tahtmist. Kes siis siiski vastutab, et enam aega ei ole? Kas ajapuudus on midagi, mis meiega juhtub või loome me selle ise? Kuhu siis ikkagi aeg kaob? Hellsten juhib meie tähelepanu tõsiasjale, et aeg voolab ikka oma rahulikus rütmis, sellel on oma kulg. Aeg on see, mis ta on. Aeg pole oma olemuselt muutunud, nii et oleks hakanud kiiremini lendama või oleks seda vähemaks jäänud. Samuti meenutab ta meile, sellist nähtust nagu kiire objektiivselt ei eksisteeri. Kiire sünnib sellest, et tundub, nagu oleks aega vähem. Kui aja olemus on samaks jäänud, siis saab põhjus olla vaid selles, et samasse ajahulka üritatakse liiga palju tegemisi ära mahutada. Miks? Hellsteni hinnangul sünnib kiire valede valikute tegemisel. Igaüks on vastutav selle eest, kuidas ta oma aega kasutab. Kellelegi ei saa kiiret peale suruda, sest seda pole olemas. Küll aga saab enda elu ise kiireks ajada, kui ei osata valikuid teha ega eristada tõeliselt olulist ebaolulisest või vähemolulisest. Olen kirjutanud oma blogis artikli USA president Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise maatriksist, mis on tõhus töövahend prioriteetide määratlemiseks. Hellsteni sõnavara kasutades eeldab see peatumist ja korra aja võtmist, et läbi mõelda, mis on tõeliselt oluline ja alles siis tegelema nende asjadega. Kui rääkida inimestest ning valikutest, kellega ma läbi käin ja kellega mitte, siis Jacob Levy Moreno on psühhodraama meetodi kõrval välja töötanud sotsiomeetria, mis võimaldab inimsuhteid esile tuua, hinnata ja analüüsida, sh nähtamatut osa. Muidugi oleks lihtsam mõelda, et me oleme ajapuuduse ohvrid, et me ei saa sinna ise midagi parata, sest siis poleks meil vaja vastutust kanda. Kahjuks see nii ei ole. Vastupidi. Igaüks on vastutav selle eest, kuidas ta oma aega kasutab – mille või kelle peale ta aega kasutab ja mille või kelle peale ta oma aega just ei kasuta. See on niisiis valikute tegemise oskus. Kui on pidevalt kiire ja tunne, et aega ei ole, siis järelikult puudub oskus teha õigeid valikuid. Öeldakse, et aeg on raha. Minu jaoks on ajaga sama asi, mis rahaga. Mitte seda ei ole alati vähe, vaid küsimus on selles, kuidas seda kasutatakse. Valikuid tehes – ka valesid valikuid, valime reeglina selle, mida me peame väärtuslikuks. Seega juhivad meie valikuid väärtushinnangud. Kiire sünnib niisiis sellest, et me ei oska otsustada, mis on väärtuslik ja mis ei ole. Oskamatusest prioriteete seada, me valimegi teha võimalikult palju “väärtuslikke asju”. Probleem võib olla väärtushinnangutes – meie väärtushinnangud on lihtsalt sellised, mis põhjustavad valed valikud?! Rääkides veel prioriteetidest, siis “80/20 reegel” ütleb seda, et 20% meie tegevustest annab 80% tulu, kuid tihti, s.o 80% ajast valime teha just neid tegevusi, mis annavad pelgalt 20% tulu. Seda nimetatakse Pareto seaduseks, mis tuleb Itaalia ökonomisti järgi, kes pani tähele, et umbes 80% tulemustest tulevad 20% algpõhjustest. Ta tõi välja näiteks ka, et 80% maapinda omas 20% Itaalia elanikkonnast (Richard Koch). Miks on oluline oma aega teadlikult juhtida? Hellsten väidab, et “Kiiretempolises, tulises elurütmis jääb hing maha. Kui hing jääb maha, kaotab inimene kontakti oma sisemise minaga.” Me jõuame otsapidi tagasi psühhodraama keskse termini – “kohtumise” juurde. Mäletatavasti saab kohtuda nii kellegi teise kui ka iseendaga. Oma raamatus “Jõehobu töökohal” räägib ta sellest, kuidas me lapsepõlves omandame tahtmatult teatud toimetulekurollid ja käitumismallid, mis tulevad meiega kaasa ja avalduvad täiskasvanuna tööalases käitumises. Näiteks “Valesangar”, kelles tema vanemad on terve elu näinud endi vajaduste ja teostamata unistuste elluviija, on lõpuks sõltuvuses oma kangelastegudest. Saavutustega on ta õppinud “välja teenima armastust” ja tegema selle nimel ohjeldamatult tööd Nii saab tööst tema sundmõte, mille
Psühhodraama kasutamisest meeskonna supervisioonis
Psühhodraama kasutamisest meeskonna supervisioonis Osalesin 28. jaanuaril Tartus Aparaadi tehases toimunud psühhodraamakursusel, mida juhendaid kahe Eesti psühhodraama instituudi juhid: Pille Isat (Moreno Keskus) ja Endel Hango (Tartu Psühhodraama Instituut) teema “Kohtumine ja tele“. Coachi ja superviisorina reflekteerin, mis on “Kohtumine” (inglise keeles “encounter“) – psühhodraama üks keskseid mõisteid ja seejärel, kuidas see haakub supervisiooniga. Kohtuda on võimalik: iseendaga, mõne teise inimesega, terve grupiga,või lausa Jumalaga. Kõik need on väga erinevad ja samas psühhodramaatilises mõttes on need kõik väga sarnased. Kohtumist – sõltumata kellega kohtutakse, iseloomustab, et: luuakse sügav kontakt kas siis iseenda tõelise “minaga” (inglise keeles “real self“) või teise inimese päris “minaga”;julgetakse olla päriselt iseendana ja end teisele avada;tuntakse siirast huvi teise vastu, kusjuures peamine kavatsus on mõista;kasvanud enese aktsepteerimine, autentsus, avatus teis(t)e vastu, spontaansus ja sisemise loovuse potentsiaal (Paul Wilkins, Psychodrama, 1999-66). Mina mõistan ‘kohtumist” protsessina, mis on oma olumuselt suhe – suhe iseenda või suhe teise inimesega. Mind huvitab see psühhodraama keskne mõiste supervisiooni kontekstis. Selleks, et üldse saaks midagi juhtuda või muutuda, on esmalt vaja luua sobilikud tingimused kohtumise toimumiseks. Psühhodraama väljaõppega superviisori, coachi ja meeskondade koolitajana kasutan oma töös Jacob Levy Moreno inimese käsitlust, tema loovuse ja spontaansuse teooritat, sotsiomeetria ja loomulikult pshüüdraama meetodi erinevaid tehnikaid nagu: peegelteisik rollivahetus Psühhodraama on teatavasti grupitöö meetod ja see võimaldab keerulisi situatsioone, sh konfliktseid olukordi konkretiseerida tänu grupiliikmete kaasamise. Loo peategelane (psühhodraamas “protagonist”) saab valida oma elust pärit rollidesse inimesi (psühhodraamas “abimina(d)”) ja seeläbi füüsiliselt tänu grupiliikme(te) abile “kohtuda” oma minaga – näha ja kogeda seda, mida ta oma vaimus ja kehas kannab, nii et seda saab muuta selgesõnaliseks, konkreetseks ja käsitleda siin-ja-praegu (Tobias Klein, 2012: 6). Kogemusliku kursuse raames uurisime psühhodraama rakendajatest koosneva grupiga: Mis on kohtumise eesmärgid? Mida on kohtumiseks vaja? Kuidas soojeneda ise ja soojendada teisi kohtumiseks? Kas alati on võimalik või vajalik tõeline kohtumine? Kogu päeva ülesehitus järgis klassikalist psühhodraama kolme-osalist struktuuri: soojendus või teemale häälestus (warm-up);teema käsitlus läbi tegevuse: “kohtumine” erinevaid eelpoolmainitud tehnikaid kasutades (action); jagamine nii väikestes gruppides kui ka suures ringis, kohe vahetult peale ühe või teise tehnika praktikas läbi harjutamist kui ka grupiga vahekokkuvõtteid tehes. Kui toimub kohtumine teise inimesega, on laval kolm objekti: mina, teine inimene, meie suhe. Turvalise ja tähendusliku õhustiku loomisest saab kõik alguse. Mida keegi vajab, et tunda end turvaliselt ja julgeda kohtuda iseenda või teise inimese tõelise “minaga”? Juhendatud (või ka vahendatud) “kohtumise” protsess on kolme-osaline, see tähendab, et (kumbki) inimene väljendab: Mida ta näeb või kuuleb?Mis tunne teda hetkel valdab seoses eelseisva kohtumisega?Millised mõtted tal parasjagu peas on? Seejärel saab nö interaktsioon toimuda ja superviisor juhendab siirast eneseseväljenduse protsessi, milles on oluline kuulata ja lubada kuidas inimene olukorda näeb ning väljendada sellega seotud mõtteid ja tundeid. Tõelised kohtumised, ilma, et meie vahel oleks kohustusi, eelarvamusi, eesmärke, kokku lepitud rolle või muud taolist. Kohtudes sellistena nagu me oleme ja üheskoos tegutsedes, üksteist inspireerides saame kogemusi, mis aitavad näha meid endid ja ümbritsevat uute nurkade alt, avastada ja kasvada (Tartu Psühhodraama Instituut). Koos teiste psühhodramaatikutega saime jagada üheskoos oma kogemusi, häid harjutusi ja ideid, mis supervisiooni- ja koolitusgruppides hästi töötavad. Ühtlasi sein kinnitust, kui hästi aitavad psühhodraama tehnikad ja sotsiomeetrilised harjutused inimestel saada omavahel (paremini) tuttavamaks ja luua grupis turvalisem õhkkond, mis suurendab avatust nii iseenda kui ka teiste suhtes. Kui päeva alguses vaatasin arglikult kokku tulnud psühhodramaatikuid, kellest ma enamikku ei tundnud – vähemasti isiklikult, siis päeva lõpuks läbi paljude tegevuste, mis andsid võimalusega suurema osa uute inimestega “kohtuda” ja tuttavamaks saada, oli pilt hoopis teine. Tekkisiduued mõtted, koostööideed ja uut jõudu ning energiat, mis vabaneb siis, kui saada südamelt välja õelda ja teinekord ka mängida (“acting out” on üks psühhodraama termineid). Kasutatud kirjandus: Eesti Psühhodraama Ühingu koduleht Hango, E., Isat, P. (2022) “Kohtumine ja tele” seminari materjal ja märkmed Klein, T. (2012) “Psychodrama unmasked: essential tools And techniques” Tartu Psühhodraama Instituudi koduleht Wilkins, P. (1999) “Psychodrama book” vol 2
Kuidas kasvada liidriks?
Kuidas kasvada liidriks? Kas Sina oled kunagi mõelnud, kuidas toimub areng spetsialistist juhiks – või veel enam, liidriks? Mind on see küsimus hakanud aina enam huvitama, sest ühelt poolt olen ma ise riigiametnike keeleõpetajana kunagi ülikooli õpingute kõrvalt oma karjääri alustanud, siis edasi liikunud grupijuhi, mida õpetaja kahtlemata on, osakonna- ja meeskonnajuhi positsiooni kuni organisatsiooni strateegilise eestvedajani välja. Tänaseks on mul enam kui 10 aastat praktilist juhtimiskogemust ja edasi liikunud partneriks teistele juhtidele. Superviisori, coachi ja meeskondade koolitajana ma ilmselgelt seda olen ja juhina töötamise kogemus toetab kindlasti mind minu uuel teekonnal meeskondade jõustajana jńing annab mulle teatava eelise nende ees, kes võib olla (lähiajal) ise juhina ei ole töötanud. Alati pole see ka vajalik. Mind jäi siiski painama see küsimus, kuidas siiski toimub juhiks või suisa liidriks kasvamine ja arvestades, et ma olen ka DiSC käitumisprofiilide konsultant ja Täiskasvanute koolitaja, siis sündis idee edasi anda seda elufilosoofiat, kuidas mina juhtimist ja eestvedamist näen ning kas see on midagi, mida meile on sünnipäraselt kaasa antud või saab seda kuidagi õppida – vähemasti endas arendada. Ma usun siiralt koostöösse ja nii liikus minu mõte edasi sinna, et tahan oma enda juhtimiskoolitust läbi viia koostöös ühe teise koolitajaga, kellega ma jagan samu väärtusi, hoiakuid, arusaami, ent samas me täiendame üksteist. Kui mina omandasin superviisori ja coachi välja õppe sotsiomeetrial ja psühhodraama meetodil Moreno Keskuses, sis minu koostööpartner Evelyn Soidla on oma superviisori ja coachi väljaõppe omandanud International Supervision and Coaching Institute nimelises asutuses. Kaks asutust Eestis ongi vastavad kompetentsikeksused. Kuula taskuringhäälikut “Kuidas kasvada spetsialistist liidriks?” ja saa rohkem teada meist, meie lähtekohtadest ja sellest põnevast arengu- ja koolitusprogrammist!
Kuidas meeskonnas tõhusalt konflikte lahendada?
Tihti arvame, et konfliktid on oma olemuselt halvad ja neid peab vältima; vastasel juhul ei ole tegu hea sisekliimaga organisatsiooniga. Minu esimene kokkupuude konfliktidele teadlikult lähenemisega pärineb Tõnu Lehtsaare kahepäevaselt juhtide koolituselt “Tulemuslik konfliktide lahendamine“, mille fookuses oli konflikti põhiküsimuse sõnastamine, võimalike tekkepõhjuste väljaselgitamine ja erinevad konflikti juhtimise ja lahendamise strateegiad.
Äripäeva “Meelerahu konverents” 2021
Praktilise töötoaga osalemine “Meelerahu konverentsil” Osalesin töötoaga “Töömõtete peatamise tehnikad psühhodraama meetodil” Äripäeva Meelerahu konverentsil. 9. detsembril – samal päeval, mil toimusid superviisori, coachi ja psühhodraama kolmeaastaste õpingute lõputööde kaitsmised, tegin meelerahu stuudiost otseülekande ligi 300 konverentsil osalejateni, kes olid end sättinud mõnusalt diivanile pikutama ja keda viisime koos teiste konverentsil esinejatega rännakule iseendasse. “Selles vastuolulises ja ärevas maailmas on meelerahu see, mida tahame aasta lõpus sulle jagada. Võta endale üks ilus päev, et õppida koos Eesti coachidega erinevaid praktikaid, korjata infokilde ja saata teele häid soove.” (Äripäeva Konverentsid). Minu töötuba keskendus töömõtete vaigistamisele, kus ma tutvustasin psühhodraama tegevuslikke tehnikaid, mis aitavad teha mõttepause ning tõmmata piire töö ja eraelu vahele. On ju psühhodraama tähendus “Mind in action”. Konkreetsemalt saab seda sama mõtterännakut läbi teha kui võtad minuga ühendust: Saladuskatte all võin anda vihje, et vaja läheb: Just ringi liikudes suureneb inimese spontaansus ja loovus ning mida rohkem need avalduvad, seda väiksemaks läheb stressitase ja ärevus ning ka vastupidi – väidab konverentsil psühhodraama meetodi ja mõtteviisi alusepanija Jacob Levy Moreno‘ lt, kes oli ka psühhiaater, psühhoterapeut ja grupiviisilise psühhoteraapia edendaja. Meelerahu konverentsile sobis psühhodraama kui tegevuslik grupitöö meetod kenasti, sest on ju tegu justnimelt INIMMEELE kirjeldamiseks, analüüsiks ning lahendamiseks loodud meetodit, mis on saanud oma nime sellest, et kasutatab teatrialaseid mõisteid ja draamavorme, kusjuures fookuses on inimese spontaansuse ja loovuse arendamine, et innustada:
Kuidas viia coaching uuele tasemele?
Kuidas viia coaching uuele tasemele? Coaching on reeglina tulevikule suunatud muutust käivitav ja kliendi arengut julgustav VESTLUS. Psühhodraama keskmes on aga TEGEVUS – kust tuleb ka ütelus “Mind in action”. Klassikaliselt on coaching loominguline partnerlus, kus tegeletakse mõne mure, probleemi, väljakutse või takistusega, eesmärgiga: paremini aru saada hetkeolukorrast või kõne all olevast probleemist;näha asjaolusid uues valguses, s.o teise nurga alt;selgusele jõuda soovitud tulemuse osas;julgustada unimest seadma arengueesmärke;läbi mõelda erinevad tegevused nende saavutamiseks;leida olemasolevatest võimalustest parim tegutsemisviis. Marilyn W. Atkinson, Rae T. Chois (2007) Coachingu fookuses on niisiis konkreetsed tegevused, et saavutada seatud eesmärgid. Coach, superviisor ja koolitaja Signe Vesso defineerib oma kovisooni käsiraamatus “Juhtumite lahendamine. Kolleegidevaheline coaching (2019)” coachingu olemust järgmiselt: “Coachingu olemus on julgustada inimesi sihte seadma ja vastutust võtma, lahendama probleeme loovalt, juhtima ise oma arengut, jätkuvalt õppima, olema võimelised langetama häid otsuseid ning teostama oma potentsiaali.” Mina psühhodraama väljaõppega coachina ütlen, et shortcut on “rollivahetus“. Selle asemel, et ininene liiga pikalt oma olukorrast lihtsalt räägib, on alternatiiv ta kohe asetada aktiivsesse rolli ja paluda tal otsekõnes öelda otse välja, mida ta mõtleb. Niisiis, coachingu viimine uuele tasemele seisneb selkes, et tuleb sisse tuua tegevuspõhine perspektiiv – see tähendab psühhodraama tehnikate integreerimist. Mida rollivahetus tähendab? Rollivahetus (“role reversal”) on Jacob Levy Moreno loodud psühhodraama meetodi üks kolmest baastehnikatest teisiku (“double”) ja peegli (“mirror”) kõrval. Martti Lindqvist (2003) väidab, et rollivahetuse tulemusel muutub inimene selleks, mida ta mõtleb, millest unistab või mida kogeb. Rollivahetus annab võimaluse uurida eneses olevaid “vastandrolle” ja avastada seeläbi iseennast, sest inimese mina moodustubki tema rollidest. Moreno järgi on roll inimese ainulaadne toimimine antud ajahetkel, sest inimene rakendab teatud käitumismalli. Roll on alati seotud olukordade, uskumuste, käitumise, tunnete, mõtete, teadmiste, tagajärgede, reaktsioonidega jne. Spontaansete rollide võtmine ja rollivahetus võimaldab leida konkreetsele olukorrale erinevaid vaatenurki ja näha asju teise inimese, s.o vastandrolli pilgu läbi. Tuues paralleele teatriga, kirjeldab Ingo Normet Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia Lavakunstikooli sisseastumiskatseid, et: “Otsime kurvas rõõmu, rõõmsas kurbust, lobisejas vaikimist, napisõnalises lobinat, kinnises seksapiilsust, seksapiilses kedagi suurt ja rohmakat.” (2011:62). Tähtis on alati meeles pidada, et me ise meelitame ümbritsevaid inimesi oma ellu ja nad mängivad neid rolle, mille meie neile oleme määranud.ANATOLI NEKRASSOV Kasutatud allikad: Lindquist M. (2003) “Julge elu unelm” Normet I. (2011) “Ujuda selles vees. Teatrikooli aabits”CategoriesBlogiTagsRollivahetusEditMis on rollivahetus ja mis kasu see toob?
Kovisioon kui organisatsiooni edu toetaja
Järgnevalt lühidalt, mis on kovisioon, kuidas see käib, millised on enimlevinud kovisiooni mudelid ja kuidas selle rakendamine organisatsioonis aitab kaasa edu saavutamisele.
Teekond coachi ja superviisori väljaõppeni
Kuidas ma jõudsin coachi ja superviisori väljaõppeni psühhodraama meetodil? Minu teekond superviisori, coachi ja psühhodraama rakendajani on toimunud väga loogilisena läbi erinevate rollide: organisatsiooni eestvedaja, meeskonnajuhi, koolitaja ja enesearengut väärtustava õppijana. Kindlasti huvitab Sind, kuidas ma jõudsin Moreno Keskusesse? Miks ma otsustasin õppida coachingut ja supervisiooni just psühhodraama meetodil? Põhjuseid on mitu. Ja mis peamine – ma olen oma valikuga väga rahul. Ma suisa olen äärmiselt tänulik, et elu mind viis Tallinna Psühhodraama Kooli. Seal ma avastasin enda jaoks, kuidas psühhodraama ja sotsiomeetria meetodeid saab ideaalselt rakendada coachingus ja supervisioonis. Huvitav on minu loo juures kusjuures see, et enne Moreno Keskusesse sisse astumist ei teadnud ma tegelikult sellest kõigest mitte midagi. Ma ei teadnud midagi ei tegevuslikest meetoditest ega konkreetselt psühhodraamast. Tõsi – kirjutasin oma magistritöö riigiametnike prantsuse keele õppimisest aktiivmeetoditel. Uurisin toona nimelt seda, kuidas keeleõpe ei jääks teoreetiliseks, vaid juba keeletundide käigus saaksid osalejad õppes aktiivselt kaasa lüüa. Kuidas praktiseerida keelt tööalastes situatsioonides. Hoolimata oma praktilisest meelest ja tulemustele orienteeritusest, pole ma kunagi väga armastanud ise midagi kaasa teha. Niisis on see olnud kuidagi ebamugav ja mind minu mugavusstoonist välja tõmbav. Juhtus aga nii, et ma olin just lõpetamas üheaastast meeskonnajuhi täienduskoolitust Tallinna Majanduskoolis, kui märtsikuus tabas mind teatav kurbus seoses õppe peatse lõppemisega. Tol hetkel polnud ma isegi veel mõelnud sellele, et ühel päeval tegutsen ainult coachi ja superviisorina panustades meeskondade arendamisse. Siis nägin juhuslikult ühel neljapäeva pärastlõunal Facebookis kuulutust “Grupi juhtimise ja sotsiomeetria väljaõppe“ järgmise grupi alustamisest tuleval teisipäeval. Enne lõpliku otsuse tegemist leppisin kokku konsultatsiooni aja ja esmaspäeval suundusingi Moreno Keskuse. Tänaseks on sellest Süda tänav 1 majakesest saanud väga tähendusrikas koht. Mind võttis esmalt vastu Tuuli Vellama. Tema juhtus seal olema n-ö juhuslikult. Tegelikult pidin ma kohtuma Aivar Simmermanniga. Temaga oli mul kohtumine tegelikult kokkulepitud. Ta jäi natukene hiljaks. Abivalmi inimesena alustas Tuuli minuga vestlust. Ta selgita väga kenasti, milles õpe Morenos seisneb. Mäletan, et kui Aivar saabus, palus ta Tuulil jääda… Vestlusest ma rohkem ei mäleta, sest olin otsuse langetanud. Ma liitun uue grupijuhtide väljaõppe grupiga. Mind üks enim iseloomustav omadussõna on “järjepidevus”. Olin varasemalt kõik õpingud sisuliselt nominaalajaga lõpetanud. Nii ei saanud ma toimida ka seekord muul moel kui jätkata grupi juhtimise õpinguid coachi ja supervisiooni tasemel. Alles siis taipasin, et see on kõik nii paeluv, et soovin tegutseda tulevikus psühhodraama coachi ja superviisorina. Minu jaoks seisneb Jacob Levy Moreno loodud filosoofilise käsitluse ja psühhodraama meetodite võlu eelkõige selle praktilisuses. Tsiteerin siinkohal tema abikaasat, Zerka Morenot, kes on tema käsitlusi oluliselt edasi arendanud. Korra öelnud nii: “Dont tell me! Show me!“. Kui vestlusel põhinev nõustamissessioon seisneb minu arvates paljuski tühi paljal probleemist jutustamisel, siis psühhodraama meetod näeb ette kliendi juhtumi lavale toomist. Sõnadel pole kusjuures nii suurt rolli kui kehalisel tegevusel. Kui ma veel pikka aega arvasin, et tore küll, aga kuidas integreerida inimese juhtumi lavastamist “psühhodraama laval” ärimaailma? Rääkimata psühhodraama kasutamisest coachingu sessioonis. Õige pea sai mulle see selgeks. Tegevuslik lähenemine probleemile hoiab kõvasti aega kokku. Näidata on alati keerulisem kui rääkida. Samas on selle mõju kordades suurem. Tänaseks olen proovinud erinevaid psühhodraama meetodeid nii individuaalses coachingus ja supervisoonis kui ka meeskonnasupervisioonis, aga ka oma eelnevas juhitöös ja erinevatel konverentsidel esinedes. Loodan, et Sind kõnetab minu lugu psühhoraama maailma avastamisest. Olen tänaseks omandanud oskuse integreerida sotsiomeetrilisi ja tegevuslikke meetodeid tööalasesse nõustamisse ja jõustamisse. Nii meeldib mulle supervisiooni defineerida. Coachingu vestlusesse aktiivmeetodite toomine on vaid üks võimalus. See pole kaugeltki ainukene viis luua selgust kõne all olevasse küsimusse ja avastada erinevaid valikuid ja lahendusviise. Vaata ka minu postitust loovuse arendamisest töös meeskondadega. Vajad minu tuge superviisori ja coachina või abi meeskondade koolitajana? Võta minuga julgelt ühendust. Sinu meeskonnaga töötamisel võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused. Teisalt on abiks minu kogemused keskastme- ja tippjuhina Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast. Viimast juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
Walt Disney loovmeetod
Kuidas Walt Disney meetod aitab meeskonnas tõsta loovust ja paremini toime tulla pidevate uuendustega? Kuidas Walt Disney meetod aitab meeskonnana leida uusi ja ägedaid ideid, on vaja esmalt genereerida palju ideid ja olla loov. Järgnevalt tutvustan taaskord ühte loovmeetodit, mis aitab meeskonnas üles ärata loovust. Klassikalise ajurünnaku (“brainstorming”) kõrval olen varasemalt kirjutanud loovusest ja loovust arendavatest meetoditest nagu Roger von Oechi neli tegelaskuju: “Avastaja”, “Kunstnik”, “Kohtunik” ja “Sõdalane“. Täna tutvustan Walt Disney loovstrateegiate meetodit, mida kasutatakse supervisioonides ja kolleegidevahelises coachingus, s.o kovisiooni aruteludes. Eesmärk on genereerida küll uusi ideid, ent veel olulisem on nende kallal meeslonnaga töötada selliselt, et ühelt poolt küll avada maksimumini potentsiaali, teisalt analüüsida idee või projekti elluviimise võimalikkust eri vaatenurkadest. Disney meetod eeldab, et ideede genereerimisel ja realiseerimisel tuleb läbida 3 etappi: Unistaja etapp Realisti etapp Kriitiku etapp Selle (kovisiooni)metoodika puhul tuleb silmas pidada, et unistaja ja kriitik ei saa omavahel kokku, et uuenduslikke ideid kriitikaga ära ei hirmuta. Unistaja etapp – võimalikult suure hulga ideede genereerimine, kusjuures fookus on positiivsetel mõtetel ja võimalustel ning unistamisel justkui ühtegi piirangut ega takistust ei ole. Coachingu ühe enim levinud mudelis – GROW langeb “Unistaja” etapp kokku julge unistuse sõnastamisega.Realisti etapp – seisneb “Unistaja” lennukate ideede kontrollimises, s.o parimate ideede valimises ja testimises. Oluline on pragmaatiline lähenemine ja erinevate ressursside (aeg, raha, inimesed…) kaardistamises. GROW mudelis on see sama, mis “Reality” etapp.Kriitiku etapp – on n-ö riskikontroll, mis võib kõne all okevate uuenduslike ideede või projekti juures valesti minna. Oluline on hinnata riske, seada kõik kahtluse alla, tuua välja võimalikud kitsaskohad ja takistused, sõnastada poolt- ja vastuargumendid ning lõpuks panna paika konkreetne tegevuskava, et uuenduslikud ideed praktikasse juurutada. Iga loominguline projekt peab hõlmama kolme aspekti: loomingulist kujutlusvõimet, praktilist tegevust loomingu kujutamiseks ja loodu kriitilist täpsustamist.”Walt Disney Loovus on tihedalt seotud psühhodraamaga. Selgitan, kuidas mina psühhodraama rakendajana loovprotsessi integreerin tegevusliku ja kogemusliku aspekti. Selleks on vaja kolme tooli. Loovprotsessi iga osaleja avaldab oma mõtteid kolmest eri vaatenurgast. Esmalt istub ta esimesele toolile, mille ees on paberile kirjutatud “Unistaja“. Nii pea kui ta on rolli sisse elanud, pakub ta välja nii palju ideid, kui vähegi pähe tuleb, sh neid, mis alguses tunduvad täiesti pöörased ja et reaalses elus neid kindlasti ei saa teostada. Selles faasis hinnanguid ei anta ega hakata teostatavuse üle juurdlema. Kui rohkem ideid ei tule, tõuseb inimene toolilt püsti ja tuleb niiviisi unistaja rollist välja. Järgmisena istub ta teisele toolile, mille ees olevale paberile on kirjutatud “Realist“. Nüüd elab ta realisti rolli sisse, kes on väga pragmaatiline ja n-ö kahe jalaga maa peal. Ta mõtleb eelarve ja muudele praktilistele aspktidele, mis on teostatavuse seisukohalt olulised. Kui kõik detailid on kõva häälega läbi arutletud, tõuseb ta taaskord toolilt püsti ja tuleb niiviisi ka realisti rollist välja. Seejärel istub ta kolmandale toolile, mille ees on paberile kirjutatud “Kriitik“. Siin istudes seab ta kõik kahtluse alla, ent siiski konstruktiivsel viisil. Hindab võimalikke riske ja üleüldse, kuivõrd on mäng n-ö küünlaid väärt. Kogu loovprotsessi jooksul on oluline: hinnanguvaba suhtumine, v.a rollidest tulenev nt “Kriitiku” kriitiline meel;kontruktiivne mõtteviis, sh kitsaskohtade väljatoomusel;koostöine lähenemine. Viimase puhul on oluline välja tuua, et: “Unistaja” ilma “Realistita” ei suuda oma pööraseid ideid konkretiseerida ega veel vähem realiseerida;“Kriitik” ja “Realist” ei oleks ilma “Unistajata” loomingulised, innovaatilised ja loovad;“Kriitik” ja “Unistaja” ilma “Realistita” tülitseksid alalõpmata;“Unistaja” ja “Realist” saavad küll idaalselt koos asju ette võtta, ent lõpptulemuse kvaliteet poleks kindlasti sama, mis ilma “Kriitikuta”. Milliseid kovisiooni meetodeid on veel olemas? Kovisiooni baasmudel (vaata lähemalt)GROW mudel (vaata lähemalt)Tugevustele suunatud mudelEdukogemuse uurimise mudelDavid Cooperrider 4D mudel (vaata lähemalt) Kui Sul tekkis soov õppida kovisiooni metoodikat – kas siis baasmudelit ja/või mitmeid teisi, sh kovisiooni loovmeetodeid, siis telli kovisiooni koolitus! Esita koolituspäring! Kasutatud kirjandus: Fabien Antonatos “3 chaises de Disney” Ithaque coaching “Créativité: stratégie de Walt Disney” Kastor Corp “3 étapes de la créativité”
Miks Sa peaksid endale tegema käitumisprofiili?
Miks Sa peaksid endale tegema DiSC käitumisprofiili? DiSC käitumisprofiili olulisus? DiSC konsultant-koolitajana olen 100% selle neljast peamisest käitumisstiili uurivast mudelist täielikult võlutud. Ma siiralt usun sellesse, et iga inimene peaks DiSC käitumisprofiili testi tegema, sest see lihtsalt on nii täpne ja samas aitab iseennast adekvaatselt analüüsida. Ma keskendun kahele aspektile: Mis kasu Sa saad reaalselt DiSC testi ära tegemisest? Sa saad teadlikumaks iseendast ja oma tugevustest. Samas avastad harjumuspärased käitumismustrid ning kuidas neid teadlikult muuta. Meeskonnas avatult igaühe profiili arutades hakkad Sa mõistma, miks ta just niiviisi käitub ning õpid oma reageerimist kohandama vastavalt sellele, kuidas Sinu käitumine on kõige mõjusam ja tulemuslik konkreetse inimesega ja kõne all olevas situatsioonis. Millist DiSC käitumisprofiili testi endale valida? DISC käitumisprofiili tegemiseks on Sul võimalik valida: Thomas International Baltics Personaalse Profiili Analüüs Tutvu minu profiiliga. IPB Partners (Uku ja Mati Sööt) Workplace profiil Tutvu minu profiiliga. Thomase Personaalse Profiili Analüüsi täitmine võtab vähem aega (max 10 minutit) ja koosneb vaid 24 küsimusest, kus Sul tuleb hinnata iseloomuomadusi, mis Sinu käitumist kõige enam ja vähem iseloomustavad. Raport ise on ka väga ülevaatlik ja sisutihe. Kolm graafikut annavad järgmise ülevaate: Kirjelduse Sinu isiksuse loomuomasest käitumisest (graafik III): mida Sa vajad? mis on Sinu peamine motivatsioon?millised on Sinu hirmud?mis on Sinu tugevused ja tööalased rõhuasetused? 2. “Töömaski” ehk kuidas teised Sind tööl näevad (graafik I): kuidas Sinu käitumine töökeskkonnas muutub võrreldes eelkirjeldatuga? 3. Kirjelduse Sinu käitumise muutumisest surve all või stressirohketes olukordades (graafik II): kuidas pinge all käitumine muutub võrreldes loomuomase n-ö pingevabas õhkkonnas käitumisega?millised on võimalikud ilmingud frustratsioonist? Everything DiSC Workplace profiil: annab esmalt ülevaate DiSC mudelist kui töövahendist;tutvustab DiSC peamisi printsiipe;Sinu käitumisprofiili kokkuvõte (1 lk) toob välja:Sinu isiksuse üldise kirjelduse;Kuidas teised võivad Sind kõrvalt tajuda?Millise mulje võivad teised Sinule jätta?Mis Sulle tööalaselt sobib ja mida meeldib teha?Mis Sind motiveerib?Milline on Sinu panus tööellu?kirjeldab detailselt Sinu prioriteete (millele Sulle meeldib keskenduda arvestades Sinu loomuomast käitumisprofiili) ja motivaatoreid;aitab Sul teadvustada seda, mis võib stressi tekitada. Everything DiSC Workplace profiili küsimustiku täitmine võtab oluliselt rohkem aega, see maksab kordades rohkem, ent on sellest tulenevalt ka palju põhjalikum (20 lk) võrreldes Thomase Personaalse Profiili raportiga (3 lk). Kirjeldavat teksti on iseseisvalt lihtsam tõlgendada kui graafikuid, mida peab aitama lugeda sertifitseeritud DiSC konsultant. Samas on Thomase raport ilmselgelt konkreetsemale ja graafikuid hästi mõistvale inimesele vähem koormavam lugemine kui pikk kirjeldav tekst. Everything DiSC Workplace profiili eripära ja väärtus seisneb aga selles, et see sisaldab: personaalset kokkuvõtet konkreetsete soovitustena, kuidas Sinu töö tõhusamaks muuta;kirjeldusi võimalikest reaktsioonidest kõigile neljale eri käitumisstiilile, sh endale sarnasele profiilile ja strateegiaid tulemuslikuks koostööks eri käitumisprofiilidega inimestega. Öeldakse, et puhtaid tüüpe esineb elus harva. Nii on seal välja toodud kõikvõimalikud varjundid: DC, D, DI, I, IS, SI, S, SC, CS, C, CD. Kumma DiSC käitumisprofiili kasuks oma valik langetada, see sõltub Sinu eesmärgist ning kuivõrd põhjalikku informatsiooni on vaja. Näiteks värbamissituatsioonis on sõelale jäänud kandidaatide profiilide analüüsimisel vaja täiesti teistsugust infot kui olemasoleva tiimi omavahelise koostöö arendamisel. Coachi, superviisori ja meeskonna koolitajana soovitan teha personaalne käitumisprofiili määratlev test igal juhul, sest: coachingus aitab olemasolev profiil seada arengueesmärke;supervisioonis aitab see paremini mõista tööpingeid, stressiallikaid ja keeruliste töösuhete põhjuseid;meeskonna arengupäeval aitavad igaühe profiilid leida koostööd edendavaid kokkuleppeid ning tuua selgust töörollides.koolitusel aitab profiil algpunkti ära kaardistada ja seada isiklikud eesmärgid, mida saavutada koolituse käigus. Küsi personaalset pakkumist!
Millal coachi või superviisori poole pöördun?
Millal mina ise coachi või superviisori poole pöördun? Professionaalse coachi ja superviisorina tekkis mul soov jagada oma kogemust, millal mina ise coachingu või supervisiooni järele n-ö käe haaran. Olgu kohe öeldud, et ma ise olen väga coachingu ja supervisiooni usku. Olen pöördunud nii asutuse juhi kui meeskonnajuhina erinevatel eluperioodidel coachi ja superviisori poole. Mäletan hästi oma esimest kogemust, kui asutuse tiimina sai kandideerida Tallinna haridusasutuste juhtmeeskondade konverentsil 2018. aastal meeskonnasupervisiooni. Rõõm oli piiritu kui osutusime väljavalituks ja meie meeskonna superviisoriks oli Margit Raid isiklikult. Ta pani asju nägema täiesti uue nurga alt. Kasutamata võimalusi näis isegi liiga palju olevat. Aja möödudes olen teostanud nii mõnegi toona idanema pandud idee. On olnud ka vähem inspireerivaid kogemusi. Samas ei ole ma kunagi mõelnud, et poleks pidanud välist eksperti kaasama vaid pigem olen õppinud, kuivõrd oluline on osata endale valida kõige õigem ja sobivam superviisor. 2021. aasta alguses oli koroona viirusest tulenevad piirangud ja sellest tingitud vajadus töökorraldus ümber korraldada selliselt, et sisuliselt keegi ei saanud jätkata oma harjumuspärases töörütmis. Nii otsustasin pöörduda Karin Londoni poole. Avastasin juhina eelkõige iseennast ja sain jõudu oma mõtete teostamisel. Sain kinnitust, et kõik vastused on minus endas olemas. Karin aitas vaid võimalikke lahenduskäike nähtavale tuua. Sain tuge end teostada, kusjuures kordagi saamata temapoolseid nõuandeid. Coachi, superviisori ja psühhodraama väljaõppe grupis on tavaks harjutada n-ö üksteise peal nii koolituspäevadel kui koolivälisel ajal. Nii on mul võimalus pöörduda oma kümneliikmelise grupi poole vastavalt mind vaevava küsimuse iseloomule. Nii nagu ma artikli alguses mainisin, olen väga aktiivne abi küsija. Millistes olukordades ma niisis ise superviisori poole pöördun? Esiteks siis, kui asjad on “kokku jooksnud” või emotsioonid on “üle pea kasvanud” ja soov on saada kõiges selles selgust.Teiseks on see hea võimalus asjalood saada läbi arutada kellegi neutraalsega ja seeläbi jõuda alguses keerulisena näiva otsuseni.Kolmandaks kui vaja on siiski kellegi nõu. Väljaõppinud coachi ja superviisoriga lõppeb alati asi sellega, et nad viivad Sind kuidagi väga delikaatselt selleni, et nende nõuannete asemel leian selle tõe iseendas. Siinkohal meenub mulle superviisor Jane Väli, kes Eesti Töötukassa Tartu juhina jagas oma kogemust sellest, kuidas psühhodraama on aidanud tal keerulistes juhtimisdilemmades nõu pidada oma eelkäijatega. Meetodcseisneb selles, et tõused oma juhi toolist püsti ja nõjatud toolileenile. Seejärel mõtled neile inimestele, kes on eelnevalt sellel istunud ja küsid nende arvamust. Esmapilgul võib see kõik tunduda hullumeelsena, aga niiviisi mõeldes võivad tekkida täiesti uued mõtted. Mind ennast on väga palju aidanud neis olukordades, kus valiku või otsuse tegemine on ääretult keeruline, mõelda mõnele mind väga inspireerinud isikule ja küsida, aga kuidas tema selles olukorras toimiks!?
Pomodoro ajajuhtimise tehnika
Mis asi on “pomodoro tehnika” ja kuidas see aitab Sul olla tulemuslikum? Üks enim levinud probleeme on ajanappus. Kuulen väga tihti inimesi rääkimas sellest, et ei ole piisavalt aega ja neid soovimas, et ööpäevas oleks veel paar lisatundi. Nii võetakse need puudujäävad tunnikesed sageli kas perega ajaveetmise või une arvelt. Niiviisi rikutakse 8+8+8 seadust, millest hiljuti oma blogis kirjutasin. Tutvustan Teile pomodoro nimelist tehnikat, mis pärineb 1980-ndatest ja mille looja on itaallasest Francesco Cirillo. Olles üliõpilane ja pidevalt kimpus kõigi ärategemist vajavate koolitöödega, tekkis tal idee kasutada oma aja paremaks juhtimiseks tomatikujulist köögikella, mis iga 25 minuti tagant plärisema hakkas. Pomodoro tehnika on niisiis suurepärane viis juhtida tulemuslikumalt oma aega. See tänaseks päevaks maailmakuulus ajajuhtimise tehnika koosneb järgmistest etappidest: I. Päeva eesmärgistamine ja tegevuste prioritiseerimine Sea päevale 2-3 eesmärki, mis aitavad Sul liikuda edasi Sinu kaugemate sihtide suunas. Seejärel otsusta, millised tegevused on esmatähtsad ja millal Sa nendega tegeled. “Hommikuinimestele” soovitan tegeleda kohe päeva alguses ja vastupidi, “õhtuinimestele” jätta need rahulikult pärastlõunale, kuid silmas tuleb siis pidada seda, et midagi ei tohi lasta vahele tulla. II. 25-minutiline töösessiooni käivitamine Pane stopper 25 minuti peale ja alusta tegevuse või tööülesandega. Juhul kui miski või keegi Sind segab, vaata Pomodoro äppi; siis tead kui palju aega on pausini jäänud ja jäta vahele tulev tegevus (kellegi kõne, e-mail, sõnum tööalases suhtluskeskkonnas) või üle ukse sisse vaatav kolleeg pausi ajaks. Reeglina on pausiks ette nähtud 5-10 minutit, kuid iga uut töösessiooni tuleb ajalugejal käsitsi käivitada. Nii saad vajadusel teha pikema pausi. III. Sirutuspausi tegemine Peale Pomodoro taimeri märguannet 25 minuti möödumisest, tee kindlasti 5-10 pausi ükskõik kui töömeeleolus Sa parajasti siis ka poleks. Iga nelja töösessiooni tagant, s.o iga paari tunni möödumisel soovitatakse teha pikem paus kuni 25 minutit. Miks mind see tehnika kõnetab? Esiteks seepärast, et see soodustab ühe asjaga korraga tegelemist. Mina ise ei suuda samaaegselt mitme asjaga tegeleda. Väidetakse küll, et rööprähklemine (ing k ‘multi-tasking’) on olemas ja et osade inimeste puhul see täiesti töötab, aga mina pole kahjuks ise eduelamust kogenud. Pigem on olnud tulemuseks see, et kumbki tegevustest pole korralikult tehtud.Teiseks aitab kell mulle meelde tuletada, kui olen millegagi tegelemisel sattunud sedavõrd hoogu, et olen juba pikemat aega unustanud sirutuspausi teha. Kui tundide viisi midagi teen, siis lõpuks olen sellest pingutusest nii väsinud, et ei jaksa mitu tundi enam midagi kätte võtta. 25-minutiliste ajaperioodide kaupa töötamine aitab energiat hoida ja kõigi oluliste päevategevuste vahel võrdselt ära jaotada.Kolmandaks tekib mul paralleel rühmatreeningutega. Olen keskkooli lõpetamisest saadik tegelenud aktiivselt spordiga ja äraproovinud kõikvõimalikud viisid. Minule kõige mugavam ja kindlam viis spordisaalis vähemasti 45 minutit vastu pidada, ilma et ma ära tüdineksin, on justnimelt rühmatreeningud. Eriti meeldivad mulle kella peale harjutused, sest siis on kogeaeg see teadmine, et kohe järgneb pingutusele puhkepaus. Pikk teekond algab esimesest sammust. Lae Google Play rakenduste poest oma nutitelefonisse Pomidoro taimer ja alusta selle uue põneva ajajuhtimise tehnika kasutamist juba täna. Alustada ühe olulise tegevuse kallal töötamist on täiesti OK. Ega ei peagi kohe terve päeva 25-minutilisteks töösessioonideks jagamist. Uuri lähemalt!
Regulaarne supervisioon
Miks on regulaarne supervisioon vajalik? Miks on oluline käia regulaarselt supervisioonis ja mis kasu see annab, sellest on juttu supervisioonile pühendatud podcastis, kus vestlevad kaks superviisorit. Räägin allolevas podcastis supervisioonist ja selle kasulikkusest koos Karl Treichmanniga. Meid ühendab see, et õpime mõlemad superviisoriks: mina Moreno Keskuses psühhodraamat ja sotsiomeetriat kasutades, Karl International Supervision & Coaching Institute’ väljaõppes. Meil endil on ka kliendina supervisioonis käimise kogemus ja soovitame ennetavalt supervisiooni minna, et: “ventileerida” kui asjad on n-ö käest ära läinud; saada selgust ja toetust; osata näha asju erineva nurga alt; leida ummikseisus võimalikke valikuid ja lahenduskäike; toime tulla keeruliste olukordadega tööl; tõsta enesereflekteerimise oskust. Räägime ka supervisiooni erinevusest võrreldes coachingu ja kollegiaalse või meeskondliku coachingu ehk kovisiooniga. Oluline teema on see, kuidas leida õige superviisor? Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu lehel on ära toodud valdkonnapõhiselt superviisorid, kes on endale taotlenud kvaliteeditaseme. Kvaliteeditaseme omandanud superviisorid ja coachid on toodud eraldi välja ESCÜ kodulehel, neid soovitab ESCÜ oma koostööpartneritele, neil on õigus osaleda vastavates hangetes. Kuula podcasti ja saa teada, kuivõrd oluline on see, et superviisor on Sinu valdkonna ekspert või vastupidi, ta ise on hoopis teise eriala taustaga. Loe supervisioonist veel lisaks!
Coachingus loovuse arendamine psühhodraama meetodil
Kuidas coachingus tegeleda loovuse arendamisega psühhodraama meetodil? Coachingus tegeletakse eesmärkide seadmisega. Mõne uue idee või uuenduse elluviimise rakendatavust aitavad analüüsida Roger von Oech’i 4 peamist loovtegelaskuju. Avastasin selle Ameerika loovmõtlemise uurija suurepärase teooria, millele coachi ja superviisorina tugineda, kui kliendi väljakutse on seotud mõne uue idee või uuenduse elluviimisega. Ta toob välja 4 peamist tegelaskuju, kes kõik on loovusprotsessis väga olulised ja kummutab seega müüdi loovprotsessist kui pelgalt ideede genereerimisest: Avastaja ülesanne on: olla tähelepanelik ja uudishimulik ümbruskonna vastu (asjaolude, faktide, varasemate ja uute kogemuste, teda valdavate tunnete ning mõtete jms vastu);otsida kõike, mis on uus ja niipalju kui võimalik ega mitte piirduda ühe konkreetse valdkonnaga, luues seejuures uusi seoseid ja mõelda täiesti “kastist välja”;suhelda uute inimestega ja taaskord – nii palju kui võimalik. Mõeldes Belbini rollidele, näen sarnasusi innovaatori ja võimaluste otsijaga. Kunstnik on rõõmsameelne, positiivse ja avatud eluhoiakuga ning mänguline, kelle ülesanne on: olla hea kujutlusvõimega, inspireeruda Avastaja kogutud infost ja ideedest, n-ö unistaja-tüüpi, kes ei mõtle ebaõnnestumisele ega karda läbikukkumist;katsetada seniproovimata asju ja omavahel kokku panna täiesti uut nagu ta oma molbertil erinevaid värve ning toone kombineerib;mitte lasta end segada kriitikast ja vastuseisust. Kohtunik on neljast persoonist kõige reserveeritum ja tema ülesanne on: analüüsida Kunstniku ideede ellurakendatavust ja kontrollida, kuivõrd on üldse reaalne, aga ka mõistlik neid teostada;olla ratsionaalne n-ö “kahe jalaga maa peal” ja eraldada teostatavad ideed teostamatutest;teha järeldusi ja kokkuvõtteid läbitöötatud materjalist, olles seejuures objektiivne ja eelarvamustevaba. Mõeldes taaskord Belbini rollidele, näen sarnasusi hindaja ja asjatundjaga. Sõdalane on (hull)julge ja vankumatult enesekindel, kelle ülesanne on: viia ellu ideed, mis on läbinud Kohtuniku karmi “sõela”;julgustada takistustest ülesaamist ja lõpule viimist, midagi või kedagi kartmata. Head ideed ilma neid ellu viimata ei ole midagi väärt või nagu ütleb Põhjamaade investeerimispanga asepresident Gunnar Okki: Üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem, kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt ellu viiakse.” Kuidas jõuda elluviimist vajavate ideede leidmiseni? Psühhodraama coachi ja superviisorina tooksin ma mängu 4 tooli, millele istudes tuleb Sul oma ideed vaadelda ülal kirjeldatud neljast rollist. 4 erinevat vaatenurka kõne all oleva uuenduse ellurakendamisel ja tänu mitmekordsele rollivahetusele, on tegu väga tõhusa loovust arendava meetodiga, mis elavdab loovusprotsessi tulemuslikkust, aidates Sul läbi mõelda erinevad perspektiivid ja jõuda seeläbi Sinu seisukohast parima võimaliku lahenduseni. Jacob Levy Moreno sõnadega: Loovus on võime toimida harjunud olukordades uutmoodi ja uutes olukordades adekvaatselt.Martti Lindqvist Oluline on läbi kogeda kõigi nelja Roger Von Oechi tegelaskuju kõik etapid ehk kohtuda igaühega neist. Selle protsessi eesmärk on aidata Sul saada teadlikumaks iseendast ja oma ideede rakendatavusest praktikas ja arendada loovust, loovmõtlemist ning -tegutsemist uuenduste ellu viimise keerukas protsessis ja sellega kaasnevate väljakutsetega. Protsessi lõpus kutsun Sind peegli tehnika abil vaatama n-ö kõrvalt kõiki neid nelja tegelaskuju. Olen kindel, et Sind valdav uus taipamine on hindamatu väärtusega kogemus, mida saab saavutada vaid psühhodraama tegevuslike meetoditega. Roger von Oechi nelja loovtegelaskuju meetod on sarnane Walt Disney loovstrateegia meetodiga. Kasutatud kirjandus: www.out-the-box.fr artikkel “Les 4 roles créatifs de Roger von Oech” “Lindqvist, M. (2003) “Julge elu unelm. Rühmamatk loovusesse.”
Ajajuhtimise seos tulemuslikkusega
Kuidas tõhus ajajuhtimine on seotud tulemuslikkusega? Me kõik oleme juhid, isegi siis, kui me otseselt ei ole juhipositsioonil. Me kõik tegeleme igapäevaselt iseenda ja oma aja juhtimisega – kas me seda teadvustame endale või mitte. Juhtimine algab niisiis enesejuhtimisest: “Kui ennastki ei õnnestu juhtida, siis teiste juhtimine on võimatu.” väidab Rasmus Pedanik – Sotsiaalse Innovatsiooni Laboris koosloomejuhtide arenguprogrammi üks eestvedajaid. Kui tihti me mõtleme sellele, et oskus oma aega planeerida ja seda efektiivselt kasutada, on otseselt seotud meie tulemuslikkusega? Nii juhi kui ka meeskonnaliikmena on meie kohus panustada organisatsiooni eesmärkide täitmisesse ja kui me ei kasuta oma aega otstarbekalt, siis kannatavad ka tulemused. Millised on tüüpilised vead, mida inimesed teevad? võetakse ette rohkem kui jõutakse ära teha; ei prioitiseerita oma tegevusi ega seata eesmärke; tegeletakse kõrvaliste asjadega või mitme asjaga korraga; Ühesõnaga, lisaks sellele, et ei teaduvustata endale alati efektiivse ajakasutamise vajalikkust, lihtsalt ka ei osata aega kasutada vaid unistatakse sellest, kuidas oma päeva lisaaega leida. Eesmärk ilma konkreetse tegevusplaanita on lihtsalt unistus.Antoine de Saint-Exupéry Jagan järgnevalt oma mõtteid ja mõnda tehnikat, mis mind ennast on palju aidanud. Esiteks, teadvustan endale, et päevas on 24 tundi ja järgin “8+8+8 reeglit”, mis seisneb selles, et 8 tundi on vaja pühendada eranditult unele; välja puhkamata olen juba eos ebaefektiivne – ükskõik, mida ma ka ei teeks! 8 tundi pühendan kindlasti vabaajale – iseendale, oma hobidele ja perele, pere ja sõpraedega koos aja veetmisele – ühesõnaga kõigile neile tegevustele, mis aitavad mul lõõgastuda ja välja puhata, annavad energiat ja valmistavad rõõmu. Kui 16 tundi sellisel viisil oma ööpäevast veeta, siis on kerge pühendada 8 tundi 100% tööle, Teiseks, lähtun aja kasutamisel Eisenhoweri maatriksi põhimõtetest. “Kõige pakilisemad otsused on harva kõige olulisemad,” olevat öelnud kunagine Ameerika president Dwight D. Eisenhower. Teda tunti eeskujuliku ajajuhtimise meistrina – ta valdas oskust kõike õigel ajal teha. Eisenhoweri meetod õpetas mulle vahet tegema olulise ja pakilise vahel. Ükskõik, missugune task mu lauale ka ei maanduks, ma paigutan ta mõttes esmalt Eisenhoweri mudelisse ja otsustan alles siis, millal ma sellega tegelen: Oluline ja pakiline (Teen kohe!)Oluline, aga mitte pakiline (Määran aja, millal sellega tegelen!)Pakiline, aga mitte oluline (Lasen kellelgi teisel ära teha – delegeerin!)Ei ole oluline ega pakiline (Teen siis, kui enam midagi muud teha ei ole või loobun ega tee üldse!) Inimesed keskenduvad tihti liialt neile tegevustele, mis liigituvad lahtrisse „Oluline ja pakiline” – asjadele, mis tuleb otsekohe ära teha. Tulemuseks on aga see, et ei jää aega sellele, mis on OLULISED, AGA AEI OLE PAKILISED. Siia kuuluvad näiteks pikaajalised strategilised tegevused. Rääkides juhtimisest, siis juht peab just tegelema strateegiliste asjadega. Taolisel kiireloomulistele asjadele keskendumisega teeme endale aga karuteene, sest ühelt poolt jäävad tegelikult olulised asjad tegemata ja lõpuks on need ülesanded taaskord muutunud ka pakiliseks, mis seda veel enne ei olnud. Kolmandaks, sean igaks päevaks endale maksimum 2-3 eesmärki ja püüan kõik vahele tulevad asjad kõrvale lükata. Eesmärgistamine iseenesest ei aita üle planeerides ja oma võimeid üle hinnates. Kui inimesed reeglina teevad to-do-liste, mis lõppevad sellega, et ühte päeva on surutud liiga palju tegevusi ja päeva lõpus valdab kas rahulolematus iseendaga või pettumistunne, sest ükskõik kui palju sai tehtud, jäi ikka sellest listist midagi tegemata (seda muidugi juhul, kui kinni pidada eelpool mainitud “8+8+8 reeglist”). Sellepärast soovitan mina hoopiski “Not to do-listi”. Paljud, kes on seda rakendanud, on mulle tunnistanud, et see on neid palju aidanud. Kuidas see siis käib? Otsustad ärategemist vajavatest tegevustest need, mis kannatavad oodata vähemasti homseni ja siis jätadki need rahuliku südamega homseks. Mitte midagi ei juhtu. Vastupidi, päeva lõpus on hea tunne, kui tehtud sai need 2-3 olulist asja, mis sihiks sai seatud. Siinkohal meenub mulle Tartu Ülikooli haridusasutuse juhtimise väljaõppes Piret Einpauli kaks küsimust: Mis on Teie kaugem eesmärk?Kui paljud Teie igapäevased tegevused selle eesmärgi saavutamist toetavad? Mäletan seda vaikust, mis meie grupis tekkis, kui inimesed mõistsid, et nad EI TEGELE nende oluliste asjadega, mis aitavad neil liikuda oma unistuste suunas. Mina kusjuures sain kinnitust, et ma tegelen päris palju oma ajast just nende asjadega, mis on seotud minu kaugemate eesmärkidega, Sellest ajast saadik eelistan teadlikult neid tegevusi, mis toetavad kaugema visiooni saavutamist ja vastupidi – tegevused, millel ma ei näe, et nende ärategemine mind kuidagi suures pildis edasi aitaks, jätan lihtsalt tegemata. See ongi minu neljas soovitus. Viiendaks, kui olen endale seadnud 2-3 eesmärki ja ära otsustanud, millised tegevused aitavad mul neid saavutada või on kaugemaid sihtre arvestades olulised, siis võtan endale selleks aega. Ekslikult arvatakse, et aeg tuleb kuskilt – EI, aega tuleb oluliste asjadega tegelemiseks lihtsat võtta, kusjuures oluline on seejuures hinnata adekvaatselt ajakulu, mis selleks vaja on. Kui ma tean, et ma reeglina ei tee ühte kokkuvõtet 45 minutiga, siis ei ole mõtet ka ennnast petta ja selleks varuda vähem aega kui mul selleks tegelikkuses kulub. Vastupidi, olulistele asjadele planeerin aega varuga, kusjuures ära ei tohi unustada ka puhke- ja söögipause. Minu jaoks on nii kummastav, et on inimesi, kes näiteks lõunasöögiks aega ei varu, Taaskord – kui ma ise endale ei võta seda aega, siis kus kohast see aeg peaks iseenesest tekkima? Mida kõrgemal positsioonil on inimene või mida tegusam ta on, seda vähem, on tal sellist tühja aega. Seega kui ma võtan midagi süvenemist vajavat käsile näiteks kell 10 hommikul kui olulised ja pakilised asjad on eelnevalt ära tehtud, siis on ju selge, et kui ma lõpetan, ma pean sööma. Seega pole mõtet endale võtta kohtumist või mõne uue asjaga tegelemist enne lõuna! Liigselt asjade käsile võtmine koormab meid üle ja energiat ei jagu päeva lõpuks. Oluline on keskenduda ühele asjale. Mina enda puhul olen vähemasti täheldanud, et tegeledes mitme asjaga samaaegselt, ei tegelema tegelikult mitte millegagi ja olen õppinud aja jooksul iseennast ja oma aega sedavõrd väärtustama, et ma ei raiska oma ressurssi rööpräklemisele. Sinu tähelepanu fookus määrab Sinu hetke reaalsuse – kuhu Sa suunad oma tähelepanu, sinna suundub Sinu sise-energia.Daniel Goleman Viimasena pean vajalikulks üle rõhutada, et kui aega endale võtta ja keskenduda millelegi, mis on suures plaanis oluline, siis ei tohi samas end n-ö ära unustada, sest aeg on üks meie väärtuslikkumaid varasid. Ega muidu ei öeldaks, et aeg on raha.
Vastupanuga tegelemine supervisioonis
Kuidas supervisioon aitab tegeleda töötajate vastupanuga muudatustele? Tänapäeva maailmas on pidevalt muutuvad asjaolud ja vajaduse muudatustega koge aeg kohaneda igapäeva tavaline osa, ent see ei tähenda, et muutustega kaasamine poleks enam probleem. On ikka. Selle teemaga võib tulla supervisiooni, et saada oma tööle peegeldusi ja leida erinevaid vaatenurki. Minu jaoks seostub vastupanu teema muudatuste juhtimisega: Töötajate vaatenurgast mitte aktsepteerimise ja mitte kohanemisega; Juhi vaatenurgast oskamatusega piisavalt selgelt kommunikeerida ja töötajaid kaasata. Muutus on omakorda seotud arenguga. Selleks, et toimuks areng on vaja muutust – teha midagi teisiti, sest kui asju teha nagu neid alati on tehtud, on tulemus sama. Seega teistsugust tulemust soovides on vaja teha midagi teist- s.o uutmoodi. Muutused on tihti seotud väliste olude muutumisega. Mind ennast aitab segastes olukordades järgmine mõte: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma ei saa muuta, julgust muuta seda, mida ma saan ning tarkust nende kahe vahel vahet teha.Dale Carnegie Kui inimestel on seda tarkust, aga siiski osutatakse vastupanu jätkata, aitab loovuse arendamine meeskonnas. Jacob Levy Moreno teooria loovast ja spontaansest inimesest räägib sellest, kuidas vanades olukordades tuleb toimida uutmoodi ja uutes olukordades adekvaatselt. Vastupanu annab selles kontekstis märku loovuse puudumisest. Patrick Lencioni järgi on „ 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ (2008) järgmised: puudub meeskonnaliikmete omavaheline usaldus; konfliktihirm ja asjadest avatult mitte rääkimine; vähene pühendumine ühiste otsuste elluviimisele; üksteise kohustamise vältimine kokkulepitud tegevuste rakendamiseks; ükskõiksus tulemuste saavutamise osas. Vastupanu põhjused on järelikult: Töötajate usalduse puudumine muudatustesse – muudatuste vajalikkuse, õnnestumise või elluviijate osas; niisiis ebaselgus, miks on see vajalik, kellele, kuidas, mis selle tulemusena nende jaoks muutub. Eesmärk ilma konkreetse tegevusplaanita on lihtsalt unistus.Antoine de Saint-Exupéry Vastupanu soodustab samuti: Töötajate hirm või teadmatus tagajärgede osas;Muudatuste juhi poolne ebapiisav kommunikatsioon või oskamatus kaasata muudatuste esimestesse etappidesse – avatud õhkkonna loomisel, et avatult eesseisvast rääkida ja ka ära kuulata töötajate seisukohad;Usalduse ja usu puudumine takistab töötajate panustamist, mille tulemuseks on passiivsus või passiivne vastupanu (nimetatakse ka “passiivseks agressiivsuseks”), mis avaldub vaikimises -oma seisukoha või arvamuse mitte välja ütlemises. Kui Sa usud, et suudad või arvad, et ei suuda, igal juhul on Sul õigus.Henry Ford Vastupanu on seotud ka oma tööalasest rollist arusaamisega. Kui Mark Horstmani järgi on „Tõhus juht“ (2017) see, kes saavutab häid tulemusi ja hoiab oma inimesi ning tegeleb nende järjepideva arendamisega, et tõsta meeskonna tulemuslikkust ja saavutada seeläbi enda missioon, siis minu jaoks on meeskonna ja selle iga liikme ülesanne olla tõhus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.Kui organisatsioonis on otsustatud uuele arengutasemele jõudmiseks viia ellu muutused, siis on selle liikmete kohus loogiliselt võttes panustada muutuste ellu rakendumisse ja mitte ainult, vaid nende õnnestumisse, sest siis on võimalik soovitud areng. Kui me teeksime kõiki neid asju, milleks me võimelised oleme, suudaksime iseennastki üllatada.Thomas Edison Vastupanu osutamine on tõlgendatav organisatsiooni arengu pidurdamisega ehk ootustele vastupidise käitumisega. Põhjuseid on ilmselgelt erinevaid. Töötaja võib-olla ise ei taju oma rolli muudatustega kaasa minemisel ja siis aitab minu kui psühhodraama usku oleva inimese hinnangul rolliaatomi uurimine. Uuringud näitavad, et reeglina ebaõnnestuvad muutused ebapiisava kommunikatsiooni tõttu – ehk, et ei osata selgitada, milleks on muudatusi vaja, kuidas see reaalselt aset leiab ja mis selle tulemusel muutub nii üksikindiviidi, meeskonna kui ka organisatsiooni tasemel. Kui töötajad mõistavad muudatuste vajalikkust ja põhjendatust ning veelgi enam – näevad seal kasu iseenda jaoks, on nad ka motiveeritud panustama. Edukad inimesed otsivad alati võimalusi teisi aidata. Ebaedukad inimeses jäävad alati küsima: “Mida ma sellest saan?”Brian Tracy Vaadates Lenoncini püramiidi, siis ei piisa individuaalsest pühendumisest, vaid igal liikmel tuleb julgeda kaasliikmeid “kohustada” ühiselt kokkulepitud tegevuste rakendamiseks. Selleni jõudmiseks on aga vaja inimestega tööd teha ja kindlasti ka aega. Paremaid tulemusi aitab saavutada muudatuste protsessis coach ja superviisor, kellel on vastavad teadmised ja oskused, kuidas tegeleda töötajate hirmude ja ebaselguse või ebamäärasusega, mis tihti on vastupanu algpõhjused. Samuti aitab professionaalse “töönõustaja ja -jõustaja” kaasamine tegeleda takistuste kaardistamise ja seejärel ületamisega. Rääkimata juhile toe pakkumisest sel keerulisel ja stressirohkel teekonnal. Vajalik on seega kõigi panus. Üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem, kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt ellu viiakse.”Gunnar Okki – Põhjamaade investeerimispanga asepresident
Coachingu konverents “Pöördepunkt 2021”
Lühicoachingu sessioonidega osalemine konverentsil “Pöördepunkt 2021” Osalen coachingu rahvusvahelisel juhtimiskonverentsil “Pöördepunkt 2021” mini coachingu sessioonide läbiviimisega konverentsil osalejatele. 25. mail Telliskivi Loomelinnakus toimuva rahvusvahelise juhtimiskonverentsi fookuses on juhi areng: uue aja liidrile vajalikud oskused;vabadus valida just Sinu jaoks olulised teemad;kasulikud ärikontaktid networkingu alal; professionaalsed välisesinejad, kes teevad koostööd ärimaailma tippudega Euroopas, Ameerikas ja Indias;individuaalne coaching soovijatele.
Kohtumine “encounter”
Mida tähendab “kohtumine” (“encounter”) ja miks on oluline sellest rääkida? Kohtumine (inglise keeles “encounter“) on psühhodraama üks keskseid mõisteid. Kohtuda on võimalik: iseendaga, mõne teise inimesega, terve grupiga,või lausa Jumalaga. Kõik need on väga erinevad ja samas psühhodramaatilises mõttes on need nimetatud kohtumiste viisid kõik jällegi väga sarnased (Eesti Psühhodraama Ühing). Kohtumist – sõltumata kellega kohtutakse, iseloomustab, et: luuakse sügav kontakt kas siis iseenda tõelise “minaga” (inglise keeles “real self“) või teise inimese päris “minaga”;julgetakse olla päriselt iseendana ja end teisele avada;tuntakse siirast huvi teise vastu, kusjuures peamine kavatsus on mõista;kasvanud enese aktsepteerimine, autentsus, avatus teis(t)e vastu, spontaansus ja sisemise loovuse potentsiaal (Paul Wilkins, Psychodrama, 1999-66). Psühhodraama on teatavasti grupitöö meetod ja see võimaldab keerulisi situatsioone, sh konfliktseid olukordi konkretiseerida tänu grupiliikmete kaasamise. Loo peategelane (psühhodraamas “protagonist”) saab valida oma elust pärit rollidesse inimesi (psühhodraamas “abimina(d)”) ja seeläbi füüsiliselt tänu grupiliikme(te) abile “kohtuda” oma minaga – näha ja kogeda seda, mida ta oma vaimus ja kehas kannab, nii et seda saab muuta selgesõnaliseks, konkreetseks ja käsitleda siin-ja-praegu (Tobias Klein, 2012: 6). Kui toimub kohtumine teise inimesega, on laval kolm objekti: mina, teine inimene, nende suhe. Sirkku Aitolehti kirjutab oma raamatus “Suhete näitelavad” “Kui peategelane vahetab rolli abiminaga, kes esindavad tema elus tähtsaid inimesi ning rollivahetust süvendatakse, siis kasvab peategelase võime asuda teise positsioonile. Avarduvad inimsuhteid raskendavad ühekülgsed arusaamad teisest ning empaatia ja ehtsad kohtumised saavad võimalikuks ka keset argipäeva” (2007: 46). Ta selgitab, et “isegi kui [kohtumise] osapoolteks ei ole peategelane ja tegelik inimene tema elust, ei vähenda see kohtumise ehtsust. Kui nii peategelane kui ka abimina(d) lähevad kaasa laval tekkiva vastastikuse mõjuga, sünnib uus kogemus, mis saab liigutada harjumuslikke suhtes olemise viise ka väljaspool lava.” Mina mõistan “kohtumist” protsessina, mis on oma olumuselt suhe – suhe iseenda või suhe teise inimesega. Viimase puhul – et saaks tekkida suhe kellegi teisega, on eelkõige vaja kontakti iseendaga ja et üldse saaks midagi juhtuda, on esmalt vaja luua sobilikud tingimused kohtumise toimumiseks. Psühhodraama väljaõppega superviisori, coachi ja meeskondade koolitajana kasutan oma töös Jacob Levy Moreno inimese käsitlust, tema loovuse ja spontaansuse teooritat, sotsiomeetria ja loomulikult pshüüdraama meetodi erinevaid tehnikaid nagu: peegel;teisik; rollivahetus. Kuidas psühhodraama grupikohtumine täpsemalt aset leiab? See on kolmeosaline: soojendus või häälestumine (warm-up);tööfaas või tegevus (action);jagamine (sharing) – kasutatakse ka “refleksiooni” mõistet. Eesti Psühhodraama Ühing kirjeldab protsessi nii: “Töö alguses räägime läbi piirid ja kokkulepped, alustavas grupis saame omavahel tuttavaks kasutades erinevaid kohtumisi, reaalset suhtlemist ja loovaid tegevusi. Eesmärgiks on luua tööks vajalik piisavalt turvaline õhkkond ja suhe nii grupijuhi [psühhodraamas “lavastaja”, supervisioonis “superviisor”] kui grupikaaslastega Tööfaasis kasutame sageli “lavastust”, kus üks inimene saab tuua välja mingi konkreetse küsimuse, loo, juhtumi, suhetemustri, sisepinged vms. Lavastuse kaudu on seda siis võimalik uurida, korrigeerida ja integreerida. Olles kellegi loos erinevates rollides saavad teised grupiliikmed teha ka endale olulist tööd. Peale tööfaasi järgneb jagamine, kus reflekteeritakse oma sarnaseid kogemusi ja tundeid, mis mõjub paremini kui nõu andmine ja kritiseerimine. Kõigi lugude kuulamine ja aktsepteerimine aitab olla grupis võrdsemas positsioonis ja saada üksteiselt toetust. Moreno on viidanud, et oleme küll harjunud kaasa tundma kannatavale inimesele, peaksime endas aga arendama ka kaastunnet loova inimese suhtes. Seega grupis arendame oma mõistvust ja kaasaelamist nende suhtes, kes julgevad katsetada ja eksida, püüda luua oma elus midagi uut ” Tõelised kohtumised on need, kus meie vahel ei ole kohustusi, eelarvamusi, eesmärke, kokku lepitud rolle või muud taolist . Kohtudes sellistena nagu me oleme ja üheskoos tegutsedes, üksteist inspireerides, saame kogemusi, mis aitavad näha meid endid ja ümbritsevat uute nurkade alt, avastada ja kasvada (Tartu Psühhodraama Instituut). Kasutatud kirjandus: Eesti Psühhodraama Ühingu koduleht “Elu on kohtumine” Klein, T. (2012) “Psychodrama unmasked: essential tools And techniques” Tartu Psühhodraama Instituudi koduleht Wilkins, P. (1999) “Psychodrama book” vol 2
Coaching konverents: “Treff 2021”
Töötuba “Kuidas meeskonda kaasata ja arendada tegevuslike meetoditega kaugtöö kontekstis?” Osalesin töötoaga “Coaching praktikas – Kuidas meeskonda kaasata ja arendada tegevuslike meetoditega kaugtöö kontekstis?” konverentsil “Coaching Treff 2021”. Töötuba keskendub coachingu kesksete oskuste – aktiivse kuulamise (sh tähelepanemise, märkamise) ja “õigete” küsimuste esitamise oskuse kasutamisele ja arendamisele. Kuidas panna meeskonnas omavahel suhtlema ja koostööd tegema ka need, kes seda erinevatel põhjustel ei tee? Käsitleme kahte coachingu keskset oskust: aktiivse kuulamise ja küsimuste esitamise olemust.Jagame omavahel häid praktikaid lihtsa coachingu integreerimisest meeskondade juhtimise ja arendamise kontekstis.Teeme läbi mõned konkreetsed tegevuslikud meetodid, mida saab juba järgmisel päeval oma meeskonnas kasutada.
Tugeva, ühtehoideva ja koostöise meeskonna saladus
Mis on tugeva, ühtehoideva ja koostöise meeskonna saladus? Tuginedes Patrick Lencioni “Isetu, isuka, targa” mudelile on tugeva ja hästi toimiva meeskonna tunnused järgmised: Kuidas saavutada tugev, ühtehoidev ja koostöine meeskond? Usaldus ja usalduslikud suhted meeskonnas ei teki üleöö. Juhina tuleb meil tegeleda suhete uurimise ja mõjutamisega teadlikult. Parim viis selleks on kasutada sotsiomeetriat, mis on üks Jacob Levy Moreno teenetest. Sotsiomeetria kasutamine seisneb selles, et omavahel julgustatakse suhtlema võimalikult paljude inimestega läbi “kohtumiste“, mis on psühhoraamas üks keskseid termineid ja märgib ära kahe inimese kontakti. Töökeskonnas saame juhina leida viise, kuidas luua arutelusi paarides või kolmikutes. Koosoleku teemale häälestumiseks võib esitada teemakohase küsimuse, millele vastamiseks tuleb positsioneerida end skaalal 1 kuni 10. Skaalaküsimuste küsimine aitab paaride moodustamisele ideaalselt, sest võib paluda omavahel kõrvuti olevatel inimestel mingi küsimuse üle arutada või siis sotsiomeetrilise rivi otstest. Põnev viis on ka kiirkohtingu meetodi (speed dating) integreerimine töökeskonda, mis siis seiseb selles, et kohtutakse mitmete erinevate kolleegidega ette antud aja jooksul ja siis vahetatakse vestluspartnerit. Sobib hästi, kui mitmetel on mingisugused tööga seotud küsimused, millele on hea saada kolleegide peegeldust stiilis “Kui mina okeksin Sina, siis ma…”. Taolise kovisiooni mudelil ehk kollektiivsel coachingul Teine viis luua meeskonnas usaldust lisaks sotsiomeetriale on läbi isiklike lugude jagamise, kus juhina saame olla eeskujuks. Eesmärgiks on näidata end haavatavana. Ebaõnnestumisest ehk oma enda piinlikust loost või “ämbrist” rääkimine aitab avaneda ka meeskonnaliikmetel. Kui vajad tuge meeskonna arendamisel, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
Maailmatuultes seilates
Kuidas reageerida “maailmatuultele”? Raamatus “Maailmatuultes seilates” kirjeldab Richard Staunton alias Vajragupta (2011) läbi budistliku käsitluse elu tõususid ja mõõnasid, mis võivad esile kutsuda rida tundeid nagu janunemine või vastumeelsus, lootuse või meeleheite, igatsuse või hirmu. Ta toob välja 8 peamist meie kõigi elus puhuvat “maailmatuult”: Võit ja kaotusKuulsus ja ebasoosingKiitus ja laitusNauding ja valu Tihti kaasneb valuline reageering maailmatuultele, mis samas on need asjaolud elus, mis ei ole täielikult meie kontrolli all; me saame üksnes valida, kuidas reageerida. Sügaval sisemuses soovime arvatavasti kõik, et elu oleks aus ja õiglane, ent on siiski lootusetu oodata, et maailm viiks end vastavusse meie soovidega. “Maailmatuultes seilamine” tähendab autori arvates niisiis võimet õppida ära tundma, millal me peame oma soovidest loobuma, et viia neid kooskõlla tegeliku olukorraga. Siinkohal meenub mulle üks minu elu juba pikemat aega mõjutanud ütelus: Anna mulle jõudu muuta elus seda, mida ma saan muuta; anna mulle jõudu aksepteerida seda, mida mina muuta ei saa; anna mulle tarkust teha neil kahel vahet. Kasutatud allikas: Vajragupta (2011) “Maailmatuultes seilates”
Läbirääkimised konfliktide lahendamisel
Läbirääkimised konfliktide lahendamisel Läbirääkimised on laialt levinud viis saavutada kokkulepped erimeelsuste lahendamiseks. Vastandlikes huvide korral on eesmärk leida osapooli rahuldav kompromiss. Tihti kasutatakse graafilist joont läbirääkimistasandi kirjeldamiseks, mille ühes otsas on miinimum, alla mille ei olda nõus kokkuleppima ja teises otsas maksimum, mida loodetakse läbirääkimiste käigus saavutada. Miinimum peab kusjuures olema veel kasulik ja maksimum arukas (Krips, 2011). Guttman (2004) esitab vastuolude käsitlemiseks järgmise mudeli: Kontakti loomine (olles eelnevalt teadvustanud oma vajadused ja eesmärgid, mida loodetakse saavutada);Seisukohtade väljaselgitamine (teise osapoole vajaduste ja eesmärkide teadasaamine);Kokkuvõtete tegemine olukorrast (ühisosa ja erinevuste teadvustamine kummagi osapoole seisukohtades);Kokkuleppe sõlmimine (ettepanekute esitamine, mis arvestavad kummagi osapoole huve ja on kummalegi kasutoovad). Inimesed on alati valmis kaotuse vältimiseks suuremaid riske võtma kui kasu teenimiseks.Veenduge, et teie vastaspool teaks, et kui ta ei tegutse, võib ta millestki ilma jääda. Chris Voss Kasutatud allikad: Gutmann (2004) Krips (2011) Voss (2019)
Psühhodraama tehnika “rollivahetus”
Mis on rollivahetus ja mis kasu see toob? Rollivahetus (“role reversal”) on Jacob Levy Moreno loodud psühhodraama meetodi üks kolmest baastehnikatest teisiku (“double”) ja peegli (“mirror”) kõrval. Martti Lindqvist (2003) väidab, et rollivahetuse tulemusel muutub inimene selleks, mida ta mõtleb, millest unistab või mida kogeb. Rollivahetus annab võimaluse uurida eneses olevaid “vastandrolle” ja avastada seeläbi iseennast, sest inimese mina moodustubki tema rollidest. Moreno järgi on roll inimese ainulaadne toimimine antud ajahetkel, sest inimene rakendab teatud käitumismalli. Roll on alati seotud olukordade, uskumuste, käitumise, tunnete, mõtete, teadmiste, tagajärgede, reaktsioonidega jne. Spontaansete rollide võtmine ja rollivahetus võimaldab leida konkreetsele olukorrale erinevaid vaatenurki ja näha asju teise inimese, s.o vastandrolli pilgu läbi. Tuues paralleele teatriga, kirjeldab Ingo Normet Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia Lavakunstikooli sisseastumiskatseid, et: “Otsime kurvas rõõmu, rõõmsas kurbust, lobisejas vaikimist, napisõnalises lobinat, kinnises seksapiilsust, seksapiilses kedagi suurt ja rohmakat.” (2011: 62). Tähtis on alati meeles pidada, et me ise meelitame ümbritsevaid inimesi oma ellu ja nad mängivad neid rolle, mille meie neile oleme määranud.Anatoli Nekrassov Kasutatud allikad: Lindquist M. (2003) “Julge elu unelm” Normet I. (2011) “Ujuda selles vees. Teatrikooli aabits”
Suhtlemistasandid
Kuidas suhtlemistasandite tundmine aitab paremini toime tulla konfliktidega? Vanema tasand, täiskasvanu tasand, lapsetasand – millist valida? Heiki Krips (2011) kirjeldab kolme suhtlemistasandit: Suhtlemistasandite teooria võttis kasutusele Eric Berne. Suheldes me kasutame ühte kolmest tasandist. Inimestevahelise konflikti allikas on tihti vale suhtlemistaseme valimine. Näiteks kui üks osapool püüab teisega asjalikult rääkida, kuid teine ei võta suhtlemist täiskasvanu tasandilt vastu ja vastab kas ülalt alla vanema tasandilt või alt üles lapse tasandilt. Taoline soovimatus teisega võrdselt suhelda võib tuleneda alavääristavast või alaväärsest hoiakust. Enamikel juhtudel aitab rahulikult oma seisukohtade põhjendamine, sest kurja vanema suhtlusstiil tekitab negatiivseid tundeid nagu trots, viha, tigedus, hirm, kurbus, ärevus jms. Inimene on täiskasvanu sedavõrd, kuivõrd ta võtab vastutuse ja toimib täiskasvanu rollides. Malcolm Shepherd Knowles Inimesed suhtlevad erinevalt mitte ainult seetõttu, et nad suhtlevad erinevaid suhtlustasandeid kasutades, vaid ka oma loomuomasest käitumisstiilist tulenevalt. Mina olen DiSC® mudeli sertifitseeritud konsultant & koolitaja (IPB Partners, 2020; Thomas International, 2021) ning saan läbi viia nii individuaalselt kui ka tervele meeskonnale loomupärase käitumisstiili välja selgitava testi. Millist Eesti turul olevat DiSC koolkonda eelistada, sellest olen kirjutanud oma blogis. Kui saan Sind aidada, siis võta minuga julgelt ühendust! Kasutatud allikas: Heiki Krips (2011) “Konfliktidest ja suhtlemisoskustest õpetamisel ning juhtimisel”
