Täiskasvanute koolitaja 7. tase – mida see näitab koolituse tellijale? Hiljuti omandasin täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse. Selle protsessi käigus mõtlesin palju sellele, mida koolitaja kutsetase tegelikult näitab ning millist lisainfot võiks see anda koolituse tellijale. Selles artiklis jagan mõtteid sellest, mida täiskasvanute koolitaja 7. tase võiks koolituse tellijale tähendada. Kuidas valida mitme koolitaja seast sobivaim? Personalijuhtidel, koolitusjuhtidel ja organisatsioonide juhtidel tuleb sageli teha valik mitme tugeva koolitaja vahel. Kõigil võib olla valdkondlik ekspertsus, head soovitused ja veenev esinemisoskus. Kuid mille põhjal hinnata, kas koolitaja suudab lisaks teadmiste edasiandmisele kujundada õppimist viisil, mis loob päriselt muutust ja arengut?Hiljuti omandasin täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse. Selle protsessi käigus mõtlesin palju küsimusele, mida koolitaja kutsetase tegelikult näitab ning millist lisainfot võiks see anda koolituse tellijale.Täiskasvanute koolitaja kutse ei hinda inimese erialaseid teadmisi või kogemust oma valdkonnas. Selle fookuses on hoopis võime kavandada, juhtida ja hinnata õppimisprotsesse, toetada õppijate arengut ning luua õppimiskogemusi, millel on reaalne mõju.Selles artiklis selgitan, mida täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse tegelikult näitab ning mida võiks sellest järeldada koolituse tellija. Mis on täiskasvanute koolitaja kutse? Eestis on paljudel kutsealadel võimalik oma professionaalseid kompetentse tõendada kutsetunnistusega. Kutsete süsteemi eesmärk on luua tööandjatele, klientidele ja ühiskonnale kindlus, et kutse omanikul on vastaval erialal vajalikud teadmised, oskused ja kogemused ning need on sõltumatult hinnatud kokkulepitud kutsestandardi alusel. Ka täiskasvanute koolitajatel on võimalik taotleda kutset, mis keskendub mitte niivõrd koolitaja erialateadmistele, vaid tema võimele kavandada, läbi viia, hinnata ja arendada õppimisprotsesse. Kutset taotletakse sageli professionaalse arengu toetamiseks, oma kompetentside tõendamiseks ning kvaliteedimärgina, mis kinnitab vastavust valdkonnas kokkulepitud professionaalsetele standarditele. Mida hinnatakse täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse andmisel? Täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse andmisel hinnatakse koolitaja kompetentse terviklikult. Fookuses ei ole üksnes koolituse läbiviimine või esinemisoskus, vaid kogu õppimisprotsessi kvaliteet alates õppijate ja organisatsiooni vajaduste analüüsist kuni õpitulemuste hindamise ja õppimise mõju analüüsimiseni. Hindamiskomisjon vaatab muu hulgas, kuidas koolitaja kavandab õppimist, seab eesmärke, valib sobivaid õppemeetodeid, toetab erinevate õppijate arengut ning loob õppimist soodustava õpikeskkonna. Samuti hinnatakse oskust juhtida grupiprotsesse, anda ja koguda tagasisidet, hinnata õpitulemusi ning reflekteerida oma töö üle. 7. taseme puhul lisandub oluline arenduslik mõõde. Lisaks koolituste läbiviimisele hinnatakse võimet arendada õppekavasid ja õppelahendusi, toetada õppimise kvaliteeti, juhendada teisi koolitajaid ning panustada täiskasvanuhariduse valdkonna arengusse laiemalt. Seetõttu ei tõenda 7. taseme kutse ainult seda, et inimene oskab koolitada. See kinnitab võimet kujundada, juhtida ja arendada õppimist süsteemselt ning teadlikult. Mida tähendab 7. tase praktikas? Sageli seostatakse koolitaja tööd eelkõige koolituste läbiviimisega. Professionaalse täiskasvanute koolitaja roll on aga oluliselt laiem. Eriti kehtib see 7. taseme puhul, kus fookuses ei ole üksnes teadmiste edasiandmine, vaid õppimise teadlik kujundamine ja arendamine. Praktikas tähendab see võimet juhtida keerukaid õppeprotsesse, kus õppijate vajadused, varasemad kogemused, motivatsioon ja organisatsiooni eesmärgid võivad olla väga erinevad. Sellistes olukordades ei piisa valmis koolitusmaterjalidest või standardsetest lahendustest. Koolitaja peab suutma kohandada õppimisprotsessi vastavalt grupi vajadustele, toetama õppijaid nende arengus ning looma tingimused, kus õppimine aitab saavutada soovitud muutusi. 7. taseme koolitaja roll hõlmab ka õppimise kvaliteedi kujundamist. See tähendab õppemeetodite, õppekavade ja õppelahenduste arendamist ning nende mõju hindamist. Lisaks eeldatakse valmisolekut jagada oma kogemusi teiste koolitajatega, osaleda erialastes võrgustikes ning panustada täiskasvanuhariduse valdkonna arengusse laiemalt. Minu jaoks väljendab 7. tase eelkõige professionaalset vastutust. Vastutust mitte ainult selle eest, et koolitus oleks huvitav ja sisukas, vaid selle eest, et õppimine toetaks inimeste, meeskondade ja organisatsioonide arengut ning looks püsivat väärtust ka pärast koolituspäeva lõppu. Kuidas väljendub see minu töös koolitaja, coach’i, superviisori ja haridusjuhina? Oma töös olen tegutsenud erinevates rollides – koolitaja, coach’i, superviisori ja haridusjuhina. Esmapilgul võivad need tunduda erinevate ametitena, kuid neid ühendab üks oluline eesmärk: toetada inimeste õppimist, arengut ja muutustega toimetulekut. Aastate jooksul olen töötanud juhtide, õpetajate, spetsialistide ja meeskondadega väga erinevates organisatsioonides. Olen näinud, et sageli ei seisne arenguvajadus teadmiste puudumises. Inimesed teavad küll, mida oleks vaja teha, kuid keerulisem on uusi teadmisi igapäevases töös rakendada, harjumusi muuta või keerulistes olukordades koostööd teha. Just siin muutub oluliseks õppimise teadlik juhtimine. Koolitaja roll ei ole minu jaoks ainult teadmiste edasiandmine, vaid õppimisprotsessi kujundamine viisil, mis aitab inimestel oma kogemusi mõtestada, uusi lahendusi leida ja õpitut praktikasse viia. Sama põhimõte kehtib nii koolitustel, supervisioonis, coachingus kui ka organisatsioonide arendamisel. Haridusjuhina olen õppinud vaatama õppimist ka süsteemi tasandilt. Lisaks üksikisikute arengule tuleb mõelda sellele, kuidas kujundada organisatsioonis keskkond, mis toetab õppimist, koostööd ja pidevat arengut. See kogemus on aidanud mul mõista, et püsivad muutused sünnivad harva ühe koolituspäeva tulemusena. Need kujunevad järjepideva õppimise, refleksiooni ja teadliku juhtimise kaudu. Võib-olla just seetõttu kõnetab mind täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse sisu. See rõhutab, et professionaalse koolitaja roll ei piirdu koolituste läbiviimisega, vaid hõlmab õppimise kujundamist, kvaliteedi arendamist, teiste koolitajate toetamist ja panustamist valdkonna arengusse. Need on põhimõtted, mida olen püüdnud oma töös järgida kogu senise professionaalse teekonna jooksul. Miks pean oluliseks pidevat professionaalset arengut? Täiskasvanute koolitaja töö üks paradoks on see, et mida rohkem kogemusi koguneb, seda selgemaks saab, kui palju on veel õppida. Seetõttu ei ole ma kunagi pidanud õppimist millekski, mis lõpeb diplomi, kraadi või kutsetunnistuse saamisega.Minu professionaalset teekonda on kujundanud nii magistriõpingud, supervisiooni ja coachingu väljaõpe kui ka kogemus koolitaja, haridusjuhi ja organisatsioonide arendamise partnerina. Iga roll on andnud erineva vaatenurga sellele, kuidas inimesed õpivad, kuidas muutused organisatsioonides tegelikult toimuvad ning milline on õppimise mõju pikemas perspektiivis.Täiskasvanuharidus, juhtimine ja organisatsioonide areng on valdkonnad, mis muutuvad pidevalt. Uued teadmised õppimisest, digitehnoloogiate areng, muutuvad ootused juhtidele ja töötajatele ning tehisintellekti kasvav mõju eeldavad ka koolitajalt valmisolekut oma teadmisi ja oskusi järjepidevalt uuendada.Seetõttu näen ka täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse omandamist mitte lõpp-punkti, vaid vahepeatuse ja kvaliteedimärgina professionaalsel arenguteel. See annab võimaluse oma kompetentse teadlikult analüüsida, saada sõltumatut tagasisidet ning kinnitada, et minu teadmised, oskused ja kogemused vastavad täiskasvanuhariduse kõrgetele professionaalsetele standarditele.Usun, et hea koolitaja jääb alati ka ise õppijaks. Just see valmisolek õppida, reflekteerida ja areneda aitab kõige paremini toetada ka teiste inimeste ja organisatsioonide arengut. Mida võiks koolituse tellija sellest järeldada? Täiskasvanute koolitaja 7. taseme kutse kinnitab, et koolitaja kompetentsid on sõltumatult hinnatud ning vastavad täiskasvanuhariduse kõrgetele professionaalsetele standarditele. See näitab võimet kujundada ja juhtida õppimist viisil, mis toetab inimeste, meeskondade ja organisatsioonide arengut.Koolitaja valikul ei ole määrav üksnes
Kuidas arengule suunatud mõtteviis aitab tulevikus müüki kasvatada?
Kuidas arengule suunatud mõtteviis aitab tulevikus müüki kasvatada? “Tallinna Ettevõtluspäev 2024” raames viin läbi praktilise töötoa, milles julgustan ettevõtjaid julgelt unistama, ent keskenduma seejuures tõeliselt olulistele tegevustele, mida coaching‘ust teada tuntud “growth mindset” ehk arengule suunatud mõtteviis kindlasti toetab. Strateegilise mõtlemise tööriistad Vabakutselise coach’ina, s.o olles ise samamoodi ettevõtja tutvustan töötoas “Kuidas arengule suunatud mõtteviis aitab tulevikus müüki kasvatada?”: Carol S. Dwecki väljatöötatud konseptsiooni “growth mindseti“ ehk arengule suunatud mõtteviisist, mis on coaching‘u minu hinnangul üks aluspõhimõte; annan strateegilise mõtlemise praktilisi tööriistu nagu Eisenhoweri ajajuhtimise maatriks, mis aitab ettevõtja, kes tihti on kui “hunt kriimsilm” töölaual olevaid tegevusi prioritiseerida ja välja valida need tegevused, mis moodustavad vastavalt Vilfredo Pareto printsiibile 20% kõikvõimalikest tegevustest just need, mis annavad 80% soovitud tulemustest nt 20% klientidest tekitavad 80% ettevõtte käibest või 20% ettevõtja tööülesannetest toovad sisse 80% tõelistest ja reaalsetest tuludest. Rohkem infot Tallinna Ettevõtluspäev 2024 kodulehel! Lae alla Eisenhoweri ajajuhimise maatriksi tööleht! Lae alla Covey “Meeldib” vs “Pean” tegevuste tööleht! Lae alla Kochi 80/20 tulemuslikkuseprintsiibi tööleht!
Kuidas edendada organisatsioonis vastutuse võtmise töökultuuri
Vastutus ei tähenda üksnes kohustuste täitmist või reeglite järgimist, selle juures mängivad olulist rolli ka juhi isiklik eeskuju, julgus teha vigu ja kaasatuse tunne.
Kuidas grupiteraapia aitab vaimse tervise säilitamisel?
Paide arvamusfestivalil 2024 modereerin vaimse tervise alal intrigeerivat arutelu teemal “Kuidas saab inimene, kellel on raske, aidata inimest, kellel on raske?”
7 lihtsat nõuannet parima otsuse tegemiseks
Kuidas langetada õigeid otsuseid? Kas oled kunagi leidnud end olukorras, kus otsustamine mitme võimaluse vahel on keeruline – ja isegi hirmutav? Sa ei ole kindel, milline valikutest on parim? 7 eduvõtit keerulise otsuse lahendamiseks Õigete otsuste langetamine – olgu see suur elumuutus või igapäevane dilemma, on õnneks oskus, mida saab arendada. Järgnevalt jagan Sinuga seitset lihtsat soovitust, mis aitavad Sul langetada õigeid otsuseid, mis omakorda viivad Sind soovitud tulemusteni. Sattusin lehitsema John S. Hammond, Ralph L. Keeney ja Howard Raiffa teejuhti “Targad valikud“, milles autorid tutvustavad kaheksat “eduvõtit”, mille abil saab analüüsida ja lahendada isegi kõige keerulisemat otsust: Teeme selle mudeli praktiliselt läbi! Selleks mõtle ühele dilemmale, millega Sa hetkel silmitsi seisad ja vaatame, kas samm-sammult läbi käimine aitab Sul jõuda otsuseni. Praktiline tööriist! Samm 1. Määratle probleem, mis Sind vaevab (ja miks on see Sinu jaoks tähtis?) ning mida on vaja otsustada? Kindlasti mõtle ka sellele, mis juhtud kui Sa ei otsusta? Kui vastus on, et mitte midagi ei juhtu, siis ei ole arvatavasti tegu ka väga kriitilise probleemiga. Samm 2. Selgita välja oma tõelised eesmärgid ja mida Sa päriselt tahad saavutada? Mis on peamine eesmärk? Aitab “5 miksi tehnika”, mis lihtsasti selgitatuna tähendab seda, et esitad endalt järjest 5 korda järjest “Miks?”-küsimust. Samm 3. Pööra oma probleem võimalusteks. ja “ründa oma aju” ning leia niipalju võimalusi, kui Sul vähegi pähe tuleb, kuidas sõnastatud probleemi lahendada ja seatud eesmärgid saavutada. Millised on erinevad alternatiivid? Aitab win-win mõtlemine ehk millisest lahendusest võidaksid nii Sina kui teine osapool. Samm 4. Mõtle läbi oma otsuse, sh alternatiivsete lahenduste võimalikud tagajärjed.Mis ühe või teise alternatiivi kasuks otsustamine endaga kaasa toob ja kuivõrd keeruline on Sinu jaoks sellega toimetulek? Võib-olla polegi ühe või teise tagajärjega tegelemine sedavõrd hirmutav, kui see algus tundus. Samm 5. Analüüsi iseennast, mis Sind teeb otsuse langetamisel ebakindlaks ning mis aitab ebakindlust vähendada? Üks võimalusi on keskenduda oma tugevustele ja ressurssidele*, mitte niivõrd puudustele ja arengukohtadele. Samm 6. Hinda skaalal 1 kuni 10, kuivõrd Sa julged võtta riski? Riskimise julgust aitab tõsta probleemi ja selle lahendamise tulevikuperspektiivi asetamine ja mõelda, millist kasu täna langetatud otsus võib tuua mõne aja möödudes? Kas rohkem on võita või kaotada? Samm 7. Mõtle läbi seotud otsused: mida see otsus omakorda veel mõjutab või millised teised otsused kas mõjutavad või sõltuvad sellest otsusest. Allikas: Hammond, J. S., Keeney, R.L., Raiffa, H. (2019) “Targad valikud. Praktiline teejuht paremate otsuste tegemiseks” Hammond, Keeney ja Raiffa otsustamist vajava probleemi lahendamise mudel sarnaneb coaching‘us ühe laiemalt levinud GROW mudeliga, mida kasutatakse kui eesmärkide saavutamise ja probleemilahendamise tööriista. GROW on akronüüm, mis koosneb sõnadest: Goal (Eesmärk) – eesmärgi seadmine Reality (Reaalsus) – Hetkeolukorra ja ressursside kaardistamine Options (Alternatiivid) – Eesmärgi saavutamise võimalused Way Forward (Tegevusplaan) – Tegevusplaani koostamine (kes mida ja mis ajaks ja kellega teeb?) Kokkuvõte Otsuste tegemine võib olla keeruline, eriti kui seisad silmitsi mitme lahenduskäiguga. Tutvustasin seitset praktilist sammu, mis aitavad Sul liikuda õige(te) otsus(te) langetamise suunas. Määratle probleem, mida soovid lahendada. Defineeri oma tõelised eesmärgid. Mõtle läbi kõik võimalikud lahendused ja nende tagajärjed. Kaalu erinevate valikute plusse ja miinuseid, olles valmis kompromissideks. Hinda oma riski- ja ebakindlustaluvust. Mõtle läbi, kuidas üks otsus võib mõjutada teisi. Need sammud aitavad Sul teha teadlikumaid ja kindlamaid otsuseid, mis viivad soovitud tulemusteni. Kui Sul tekkisid lugedes küsimused, millele soovid otsida vastuseid siiski minu abiga, siis aitan Sind meeleldi!
Toimetulek kurnatusega
Kuidas kurnatusega toime tulla? Kas oled kunagi tundnud, et päeva lõpus on tegemata jäänud palju olulisi asju, hoolimata sellest, et oled olnud pidevalt hõivatud? Tihti leiad end keskendumas negatiivsetele asjadele? 3 positiivset mõtet kurnatusest võitu saamiseks Paljudele on see just puhkuse eelne periood, mis on väga intensiivne ja stressirohke, sest just kui kõik, mida seni pole suudetud ära teha, peab saama tehtud. Positiivset ellusuhtumist – n-ö asjade edenemisse suunatud mõtteviisi saab kujundada loomulikuks hoiakuks järjepideva harjutamise teel. Järgnevalt jagan Sinuga kolme lihtsat soovitust, kuidas kiirel eluperioodil end suuta kokku võtta pingutusteks, mis eelneb enne rahulikumat eluperioodi. Teeme need kolm soovitust praktiliselt läbi! Selleks mõtle ühele Sind pidurdavale negatiivsele seigale, mis Sind hetkel painab ja vaatame, kas samm-sammult nende läbi käimine annab leevendust. Praktiline harjutus 1 “Keskendu positiivsele!” harjutuse tegemiseks pane kirja, mis: on juba ära tehtud? on hästi läinud? on õnnestunud? on õnnestunud? valmistab rõõmu? annab Sulle põhjust enda üle uhke olla? Selle asemel, et endile järjepidevalt meelde tuletada, mida kõike nad hästi teevad ja end selle eest järjepidevalt premeerida, keskendutakse risti vastu pidi sellele, mis on to-do listis veel tegemata, mis läks halvasti, mis ebaõnnestus. Kõik need mõtted toidavad lõpetamatuse tunnet, millega kaasnevad loomulikud kurbus, abitus, ahastus, ebakindlus, jõuetus, kurnatus, lootusetus, aga võimalik, et ka viha ja lõpuks heitumus. Kahjuks toetab ka väline keskkond kirjeldatud negatiivset sisekõne, sest tagasiside teistel keskendub tihti vigadele, arendus- ja parenduskohtadele, soovitustele tulevikus paremini teha ning see kõik toidab lõpuks “Ma ei tee piisavalt!” või veel hullem “Ma ise ei ole piisav!” (“I am not good enough!”) – tunnet. See on see, mis tekitab kurnatust, sest motivatsioon pingutada kaob varem või hiljem ära. Seega juba tehtule mõtlemine suurendab lõpetatuse tunnet ja positiivsele keskendumine aitab Sul leida jõudu ja energiat edasi toimetada ka siis, kui pikaaegsest ülekoormusest on jõuvarud raugemas. Kui veel mõni teine inimene leiab hea tunnustava sõna, siis on aeg edasi liikuda järgmise soovituse juurde, sest pelgalt positiivsest mõtlemisest alati ei piisa. Praktiline harjutus 2 “Keskendu olulisele!” harjutuse tegemiseks pane kirja, mis: Sinu jaoks on oluline pikas perspektiivis, n-ö kaugem siht. Seejärel hinda oma igapäevaseid tegevusi, eriti neid, mis on ajamahumakad, kuivõrd nad toetavad tuleviku visiooni täitumist. Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudeli kasutamine aitab prioritiseerida tegevusi selliselt, et lõppkokkuvõttes väheneb esialgne to-do list 2/3 võrra, kui lähtuda tema soovitatud kontrollküsimustest enne iga tegevuse alustamist: Kas tegu on olulise ja pakilise tegevusega? (Tee siis kohe ära!) Kas tegu on olulise, aga mitte pakilise tegevusega? (Pane paika aeg, milllal sellega tegeleda!) Kas tegu on pakilise, aga mitte olulise tegevusega? (Lase sellisel juhul kellelgil teisel see ära teha!) Tegu ei ole ei olulise ega pakilise tegevusega? (Tee seda siis, kui enam midagi muud teha ei ole, või ära tee üldse!) Kõige enam peaks aega võtma oluliste, ent mitte pakilistele, s.o strateegilistele tegevustele, sest need aitavad kõige tõhusamalt jõuda soovitud tulevikuni. Praktiline harjutus 3 “Keskendu tulevikule!” harjutuse tegemiseks leia omaette istumiseks mugav koht ja keskendu kõikide oma meeltega positiivsetes toonides tuleviku visualiseerimisele ehk sellele, kuidas oleks kõik siis, kui kõik oleks võimalik ning poleks ühtegi takistust. Järgnevad küsimused aitavad Sind: “Kirjelda võimalikult üksikasjalikult kohta, kus Sa tunned end hästi ?” “Milles väljendub see, et Sa tunned rahulolu?” “Millega tegelemine pakub Sulle kõige rohkem rõõmu?” “Kellega koos olemine jõustab Sind?” “Millised lõhnad ja helid aitavad Sul end tunda lõdvestununa?” “Millised nesearenguga seotud tegevused inspireerivad Sind?” “Millised nesearenguga seotud tegevused inspireerivad Sind?” “Mis aitab Sul end nii füüsiliselt kui ka vaimselt heas vormis hoida?” Soovitud positiivse tuleviku ettekujutamisele välja pakutud küsimused on inspireeritud Kanada karjääriprofessor Norman E. Amundsoni väärtuste rattal olevatest valdkondadest. Kõiki neid eluaspekte läbi mõtiskledes tekib Sul kindlasti terviklik nägemus sellest, mida Sa oma ellu soovid ja ka vastupidi, millist muutust Sa vajad, et olla õnnelik ja rahulolev oma elug Allikad: Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel Kanada karjääriprofessor Norman E. Amundsoni väärtuste ratas Kokkuvõte Keskendu sellele, mis juba on hästi, prioritiseeri tegevusi, mis kõik veel justkui vajavad tegemist ning mana silme ette aeg, mil naudid puhkust ja kõik tänased mured on minevik. Ettekujutus soovitud ideaalpildist aitab seada õigeid eesmärke ja tegutseda eesmärgipäraselt.” Taoline mõtteviis annab Sulle jõudu lõuni vastu pidada. Kui Sul tekkisid lugedes küsimused, millele soovid otsida vastuseid siiski minu abiga, siis aitan Sind meeleldi!
Kuidas valida meeskonnakoolitust ja koolitajat?
Pidevalt muutuv keskkond esitab organisatsioonidele kõrgeid nõudmisi ja sunnib otsustama, kuidas toetada oma meeskonna tööalast arengut optimaalsete kuludega kõige efektiivseimal viisil, et saavutada inimeste arendamise abil võimalikult head tulemused. Meeskonnakoolituse valik Meeskonnakoolituste valikul on kõige olulisem alustada lõppeesmärgi või soovitud tulemuse sõnastamisest. Kindlasti tuleb läbi mõelda, millel on koolituse fookus. • Uute teadmiste ja oskuste omandamisel. • Meeskonna motivatsiooni ja tööle pühendumuse tõstmisel. • Meeskonna potentsiaali avamisel ja võimekuse arendamisel. • Muutunud mõtteviisi ja käitumise saavutamisel. • Jne. See, millist edenemist oodatakse, sõltub omakorda organisatsiooni lühi- või pikaajalistest eesmärkidest. Meeskonnakoolitus võib samuti aidata lahendada mõnda aktuaalset väljakutset, millega organisatsioon silmitsi seisab, või probleemi, mis takistab saavutamast soovitud tulemusi. Kui on paika pandud eesmärgid, siis sealt edasi kujundatakse edasised tegevused ehk kuidas saavutada soovitud tulemused kõige parimal viisil. Koolitusprotsessi kavandamine ja koolitusvajaduste väljaselgitamine Koolitusprotsessi kavandamise faasis tuleb kaardistada nii organisatsiooni vajadus(ed), s.o eespool nimetatud strateegilised eesmärgid, kui ka tema kõige väärtuslikuma vara, s.o meeskonna koolitusvajadused. • Keda? • Miks? • Millal? • Millistel teemadel? • Mil viisil koolitada? Koolitusvajadused on tavapäraselt suuremad, kui on organisatsiooni rahalised võimalused, seepärast peab koolitusvajaduste kaardistamisele järgnema analüüs, mille tulemusena tuleb kaardistatud koolitusvajadused prioritiseerida, mõeldes sellele, milline koolitus avaldab organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kõige suuremat mõju. Kui on selged ka organisatsiooni reaalsed rahalised, aga ka ajalised võimalused, saabki kokku panna koolitusplaani, mis loob koolituste korraldamisele tervikliku pildi ja süsteemse lähenemise. Meeskonnakoolituse formaat Meeskonnakoolitusprotsessi järgmine eelviimane etapp on teostamine, mille eelduseks on läbi mõelda, milline koolituse formaat on kõige sobivam, arvestades koolituse eesmärki, fookust, organisatsiooni ja töötajate vajadusi ning soovitud tulemust? Kas koolitus toimub veebis või kohapeal? On teemasid, mida on praktilisem edasi anda e-õppena, ja on teemasid, mida on parem omandada kontaktõppena, kõik inimesed ühes koolitusruumis. Koolitaja valik Koolituse, sh koolituse formaadi valik on tihedalt seotud koolitaja valikuga, sest viimasest sõltub paljuski see, kuidas koolitus on üles ehitatud ja läbi viidud. See tähendab, millist metoodikat koolitaja kasutab koolituse eesmärkide ja oodatava tulemuse saavutamiseks ning kokkulepitud koolitusteemade käsitlemiseks. Iga koolitus on paljuski koolitaja nägu, seega on oluline teha koolitaja osas õige valik. Otsuse tegemisel võiks lähtuda järgmistest kriteeriumitest. Kuivõrd koolitusfirma(l)/koolitaja(l): • tunneb huvi teie vajaduste, eesmärkide ja soovitud tulemuste väljaselgitamise vastu? • omab täiskasvanukoolitaja kutset või andragoogika/pedagoogilist kõrgharidust või on läbinud spetsiaalse ja täiendab end järjepidevalt? • on valdkonnas praktiline kokkupuude koolitusteemaga (näiteks juhtimiskoolitaja puhul eeldame, et ta on ise juhina töötanud)? • kuulub mõnda erialaühingusse? • on varasemalt sarnaseid koolitusi läbi viinud*? • on saanud oma klientidelt positiivset tagasisidet ja avaldab seda oma kodulehel? • on selge nägemus, kuidas teie seatud eesmärke ja soovitud tulemust saavutada; see tähendab, millist metoodikat ja koolitusmaterjale ta kasutab? • esitab detailse koolitusprogrammi, millest on näha muu hulgas alateemad? Meeskonnakoolituse mõju analüüsimine või hindamine Koolitusprotsessi lahutamatu osa toimunud meeskonnakoolituste mõju analüüsimine või hindamine, mis annab sisendi tulevikus protsessi paremaks muutmiseks, et arendus- ja koolitustegevused oleksid veelgi süsteemsemad ja suurt pilti arvestavad. Koolituse mõju hindamine on sageli etapp, mida kiputakse unustama. Selleks on vajalik mõõdikute olemasolu, mis annab võimaluse hinnata, kuivõrd õigustatud oli konkreetse koolituse kasuks otsustamine. Meeskonnakoolituse ja koolitaja valikul on loomulikult oluline hind ja siinkohal aitab see, kui tellijana pakkumiskutses ise võimalikult detailselt lahti kirjutada, millist infot te pakkumises ootate, et siis eri pakkumisi paremini omavahel võrrelda. Koolituse hind ei kujune ainuüksi koolitaja töötasust, vaid juurde tuleb arvestada ka kaudsed kulud, nagu näiteks toitlustus, väljaspool tööandja ruume toimuva koolituse puhul ruumide rent, vajadusel transport, mitmepäevase koolituse puhul majutus ja lisateenused. Millistel juhtudel ei anna meeskonnakoolitus soovitud tulemusi? Tööandja ja koolituse tellijana tuleks vältida esmalt seda, et töötaja osaleb koolitusel, mis: • ei täida organisatsiooni, vaid pigem tema isiklikke eesmärke; • ei avalda mõju töötaja oskuste, teadmiste ega hoiakute või mõtteviisi muutumisele. Koolituse mõju jääb alla tellija ootuste kindlasti ka siis, kui koolituse eesmärgiks on muuta töötaja mõtteviisi, ent on näha, et tema väärtused ja tõekspidamised erinevad oluliselt organisatsiooni omadest või kui mõnel muul moel puudub valmisolek omandada uusi oskusi, teadmisi ja hoiakuid. Siis ei anna koolitus soovitud tulemusi. Teinekord sobib koolitusest paremini seatud eesmärkide saavutamiseks hoopiski coaching või supervisioon, mida saab teha nii üks-ühele individuaalselt, terve meeskonnaga kui ka kogu organisatsioonis. Kokkuvõte Personali arendamisel on kõige olulisem sõnastada organisatsiooni eesmärkidest lähtuvalt ühtsed põhimõtted ja kriteeriumid, mille alusel arendus- ja koolitustegevusi kavandada, korraldada, sh valida sobiv koolituse formaat ja koolitaja ning hiljem hinnata mõju. See loob süsteemse ja tervikliku lähenemise. Pikemalt saad koolituse valimise kohta lugeda personalijuhtimise teabevarast.
Meeskonnakoolitus ja selle alternatiivid – mis on mis ja millal mida kasutada?
Igasuguse arendustegevuse valikul on kõige olulisem alustada lõppeesmärgi või soovitud tulemuse sõnastamisest. Selleks peab juht või personalijuht esitama küsimuse, miks üldse on vaja töötajatele midagi pakkuda või mida töötajad ise vajavad. Tihti on esimene mõte tellida meeskonnakoolitus, ent tegelikult pole jõutud veel mõeldagi, mida koolitusega saavutada loodetakse või millist mõju see võiks avaldada organisatsiooni eesmärkide täitmisele. Kui eesmärk on aidata töötajatel omandada uusi praktilisi oskusi ja teadmisi, mis aitavad neil oma tööülesandeid efektiivsemalt täita ning parandada töösooritust, siis ongi kõige õigem valida koolitusformaat. Harward Business Review (2020) toob samuti välja tendentsi, mille kohaselt liigutakse oskuste arendamiselt inimeste mõtteviiside ja käitumise kujundamisele, mis aitavad töötajatel olla oma töös tulemuslikumad ja pareminimuutustegakohaneda. Niisiis kui eesmärk on muuta töötajate suhtumist ja hoiakuid, tasuks nende professionaalse arengu toetamiseks ja töökvaliteedi tõstmiseks mõelda alternatiividele – on see siis coaching, kovisioon, supervisioon või mentorlus. „Vastutus oma arengu ja selle teemal initsiatiivi ülesnäitamise eest on inimesel endal. Organisatsioon loob arenguks vajalikud võimalused ja arengut väärtustava mõtteviisi.“ Lia Ratnik, „Personalijuhtimise käsiraamat“, 2021 Coaching Coaching tuleb spordivaldkonnast ja on mõneti oma olemuselt treening. Näiteks juhtide coaching’us räägime inimeste juhtimisega seotud oskuste treenimisest, et olla seeläbi tulemuslikum oma töös juhina. Sarnaselt koolitusele on ka coaching’us püstitatud selged eesmärgid, ent erinevus seisneb selles, kes eesmärgid sõnastab. Koolitusprogrammid põhinevad koolitaja (või tellija) püstitatud eesmärkidel, coaching’u protsessis seab eesmärgid üksikisik (juht, spetsialist) või meeskond ise ehk coach’itav(ad). Koolitus eeldab lineaarset õpirada, mis ühtib loodud õppekavaga, aga coaching on kutsealast kasvu toetav protsess ilma kindlaksmääratud õppekavata (International Coach Federation Estonia). Coaching’u metoodika ja tehnikad tuginevad mõtteviisile, et inimene ise tajub, mis on tema elus ja töös ettetulevate takistuste lahendamiseks ja edu saavutamiseks vajalik. Kovisioon Kovisioon ehk kolleegidevaheline coaching on refleksioonile suunatud grupis õppimise protsess ja sobib koolitusest paremini juhul, kui puudub vajadus organisatsioonivälise coach’i järele, vaid ühe valdkonna spetsialistid on ise võimelised grupi- või meeskonnana õppima. Püstitatud eesmärki silmas pidades otsitakse üheskoos lahendusi kõne all olevale küsimusele, probleemile või väljakutsele üksteisele kindla metoodika alusel. Olulisel kohal on oma mõtete ja kogemuste jagamine, mis aitab küsimuse tõstatajal avastada erinevaid lähenemisi ja vaatenurki. Kovisiooni metoodika juurutamine organisatsioonis loob võimalused töötajatel omavahel jagada teadmisi, kogemusi ja parimaid praktikaid ning üksteiselt õppida, kusjuures kovisiooni praktiseerimine võib aidata lõppkokkuvõttes sügavamalt kaevuda väljakutsetesse ja leida praktilisi lahendusi, samal ajal kui koolitus võib olla üldisem ja vähem isikupärastatud (Vesso, S., 2019). Supervisioon Supervisioon on süsteemne tööalane jõustamine (kasutatakse ka terminit „töönõustamine“), mis on ennekõike suunatud inimestega töötavate erialade esindajatele – juhtidele ja spetsialistidele ning annab võimaluse iseennast, oma tööd ja tööalast käitumist uurida, analüüsida ja mõtestada. Sarnaselt coaching’ule on tegu protsessi ja mitte ühekordse tegevusega, milleks tihti koolitused jäävad, v.a pikad arenguprogrammid ning võib olla koolitusest praktilisem, süsteemsem ja rohkem kohandatud töötaja või meeskonna vajadustele, isiklikule ja professionaalsele arengule ning võimaldab tänu refleksioonile sügavamat arusaamist enda või meeskonna tugevustest ja väljakutsetest. Supervisioonis keskendutakse sellele, et superviseeritav leiaks superviisori abiga lahendusi keerulistele olukordadele, peamiselt klienditöös. Inimene õpib supervisiooni tulemusel ennetama tööstressi ja kasutama teadlikumalt oma erialaseid oskusi (Eesti Supervisiooni ja Coacing’u Ühing). Mentorlus Mentorlus sobib koolitusest paremini juhul, kui alustav juht või spetsialist vajab oma uude professionaalsesse rolli sisseelamisel ja kohanemisel töökohapõhist juhendamist kogenuma kolleegi ehk mentori käe all. Mentori näol on tegu oma eriala eksperdiga, kes oma isiklikule kogemusele tuginedes ning küsimuste, arvamuste ja jutustamise abil on eeskujuks, suunab, tagasisidestab töösooritust ning aitab juhendataval avastada oma isikupära. Mentorlus on samuti arengupartnerlus, mis toetab menteed isiklike ja tööalaste eesmärkide saavutamisel, ent mentorluses on kesksel kohal just asjakohase nõu andmine. Tänapäeval liigub mentorlus siiski rohkem coaching’u suunas, mis tähendab seda, et mentor kasutab mentee juhendamisel coaching’u tehnikaid (Eesti Mentorite Koda). Lisaks ametlikule mentorlusprogrammile võib alustava ja staažika kolleegi vahel tekkida koostöösuhe ka spontaanselt. Mis on erinevatel arendustegevustel aga ühist? Coaching’u, kovisiooni, supervisiooni, aga ka tänapäevases käsitluses mentorlusest on ühisjooned järgmised: Tööga seotud mõtete, tunnete, hoiakute ja käitumise mõtestamine ja varasemale kogemusele tähenduse loomine aitavad töötajatel saada teadlikumaks iseendast, s.o eelkõige oma tugevustest ja võimalustest ning leida uusi lahendusi oma harjumuspärasele õppimisele. Sobiva arendustegevuse valik sõltub niisiis konkreetsest eesmärgist, mida organisatsioon soovib parasjagu töötajate arendamise kaudu saavutada. Artikkel “Koolitus ja selle alternatiivid – mis on mis ja millal mida kasutada?” ilmus Personaliuudiste portaalis 28.septembril 2023 Viidatud allikad:
Edukas ületöötamata?!
Kuidas tööl edukas olla ilma ületöötamata? Enamasti soovime tööl anda endast maksimaalse panuse, kuid pidevalt suure intensiivsusega töötamine võib pikemas perspektiivis viia hoopis töövõime vähenemiseni. Lõputud ületunnid ning töö pidev koju kaasa võtmine tekitavad lootusetuse tunde, mis on esimene märk uksele koputavast läbipõlemisest. Pikka aega üle oma võimete töötamine viib varem või hiljem punkti, kust omal jõul edasi liikuda on peaaegu võimatu – ühel hetkel tuleb lihtsalt sein ette. Kuidas lahendamatuna paistvast olukorrast siiski üle saada ja väljapääs leida? Kui töökoormus kipub üle üle pea kasvama, tasub hetkeks pöörata fookus oma töölt iseendale. Siin on selleks kolm nõuannet. Soovitus nr 1: Õpi oma õnnestumistest Sageli keskendume oma töös sellele, mis on läinud halvasti või mida oleks saanud paremini teha. Ebaedu kartes programmeerime tegelikult ebaõnnestumisi tuleviku ettevõtmistesse ning taoline destruktiivne mõtlemine pärsib uutmoodi tegutsemise katsetamist. Palju rohkem on abiks analüüsimine, mida oleme hästi teinud ja millised meie tugevused selles abiks olid.Hea supervisiooni fookuses on oma töö järjepidev analüüsimine ja mõtestamine, mille tulemusena on võimalik midagi õppida igast tööalasest õnnestumisest. Oma tugevustest teadlik olemine ja varasematest kordaminekutest sobilike käitumisstrateegiate välja noppimine aitab edaspidi töötada tulemuslikumalt ning end seejuures säästes.Meie sisemine kohtunik seab sageli meile liiga suured ja raskesti täidetavad ootused, mis omakorda põhjustavad pidevat frustratsiooni ning tunnet, et me pole piisavad. Enese aktsepteerimine sellisena, nagu oleme, aitab tunda rahulolu ka senisest panusest ilma endalt ülemäära suurt pingutust nõudmata (vt lähemalt artiklist “Kuidas toime tulla oma sisemise kriitikuga?”). Soovitus nr 2: Sein on selleks, et sellest läbi murda Mitmeid kordi ebaõnnestudes võime hakata takistustega tegelemist vältima ja vannume alla.Tavaliselt peitub põhjus, miks asjad üle pea kasvavad selles, et ütleme liiga paljudele asjadele „jah“, hinnates valesti oma tegelikke võimeid ja võimalusi. Piiride seadmine, muuhulgas „ei“ ütlemine seal, kus see tõepoolest on põhjendatud annab ühelt poolt hingamise ruumi, teisalt pidurdab ületöötamist.Tee seinast läbi loob eluterve suhtumine iseendasse, mõistmine, et õnnestuda võib ka ilma üle töötamata ning peamine – julgus küsida abi.Me kõik vajame tunnet, et oleme ära kuulatud ja mõistetud. Samuti on vajalik iseennast aktsepteerida nõudmata endalt ülemäära palju, samas mitte rahuldudes keskpärasusega. Soovitus nr 3: Räägi oma tööst kellelegi, kes sind kuulab Probleemide puhul vajame tihti lihtsalt ära kuulamist, mitte konkreetseid nõuandeid.Kas probleemidest sõbrale rääkimine aitab? Hea sõber püüab kindlasti toeks olla, kuid talle muret kurtes võime avastada, et kibeletakse pigem nõu andma, kuigi pakutud lahendused ei pruugi meile sobida. Halvemal juhul võib sõber jutu viia hoopis iseendale. Lisaks lihtsalt sõbra poole pöördumisele võib abiks olla coachi, psühholoogi või superviusori poole pöördumine. Supervisioon, mida peetakse eriti heaks toimetulekut tõstvaks meetodiks abistavate elukutsete esindajatele, aga ka inimestega töötavatele spetsialistidele ja juhtidele. Superviisor oskab aktiivseid kuulamistehnikaid kasutades kliendi panna tundma, et teda kuulatakse süvenenult ja hinnanguid andmata. Turvalises ja konfidentsiaalses õhkkonnas on võimalik rahulikult igapäevase tööga seotud tundeid ja mõtteid analüüsida, tööalast tegevust reflekteerida, leida uusi vaatenurki ja käitumisviise ning saada selgust oma rollist ja teiste ootustest iseendale. Kokkuvõte Vaatamata meie ühiskonnas valitsevale edukultusele tasub teada, et on vägagi võimalik olla edukas ilma üle töötamata ning enesega rahul olles. Superviisori kaasabiga avastatud uued vaatenurgad ja tegutsemisviisid aitavad mõista, kuidas kuhjunud tööalaste väljakutsete ja keeruliste olukordadega toime tulla ning saada uut indu. Selle tulemusel vähenevad tööstress ja oht läbipõlemisele, taastuvad töövõime ja motivatsioon. Kui Sul puudub supervisiooni kogemus, loe ka artiklit “Esimest korda supervisioonis”. Uuri lähemalt!
Kuidas tuua oma ellu muutust?
Kuidas tuua oma ellu muutust? Kui Sulle on tuttav olukord, kus Sa ei ole millegagi rahul – kas siis iseenda ja oma sooritusega; töökeskkonnas on midagi, mis häirib või keegi, kes segab? Ühed ja samad muremõtted kordavad end pidevalt, tuues kaasa negatiivseid emotsioone, millest on keeruline vabaneda. Öeldakse küll, et aeg annab arutust, ent tegelikkuses rahulolematus ajaga ainult kasvab. Siis on kindlasti aeg ohjad enda kätte haarata ja midagi ette võtta. Kai Oja koolitusel “Tulemuslik mõtlemine” kõnetas mind tema soovitus mitte kinni jääda negatiivsete mõtete kordamisse, vaid luua uus endale meelepärane reaalsus: “Kui Sa midagi enam ei taha, siis mida Sa tahad?”. Ta soovitab endalt küsida kolm küsimust: Kus Sa oma elus praegu oled?Kus Sa tahaksid jõuda?Kuidas sinna saada? Taolist lähenemist kasutan ka mina oma klienditöös, eriti coachingu sessioonides. Reeglina pöörduvad inimesed coachi poole siis, kui ollakse rahulolematud oma tööeluga, ent ei osata iseseisvalt välja tulla piiravate mõtete ringist, et luua soovitud tulevik. Maailmas üheks laiemalt levinud coachingu mudeliks peetavas GROW mudelis tähistab sihti “Goal” (eesmärk, soovitud tulevik), hetkeolukorda “Reality” (reaalsus, tegelikkus), küsimust “Miks Sa veel siin oled?” “Options” (takistused, võimalused). Arvestades minu superviisori ja coachi väljaõpet, siis kasutan palju Jacob Levy Moreno poolt aluse pandud psühhodraama tegevuslikku meetodit, mille üks tehnikatest võimaldabgi luua tänase mitte rahuldava tegelikkuse asemele Kai Oja poolt soovitatud uue reaalsuse. Moreno nimetas seda lisareaalsuseks. Kuidas käib tuleviku perspektiivi asetamise tehnika? Olles kliendi mure ära kuulanud, palun tal võtta lisatool ja sellega ruumis ära tähistada soovitud tulevik ning siis sellele istuda. Rolli sisse elamiseks (nt “Oma eluga rahulolev mina”) intervjueerin teda tulevikuperspektiivist, esitades tavapäraseid rollivahetuseks ettevalmistavaid küsimusi: “Mis aastas, kuus… Sa oled?” (nt on 2026. aasta suvi), “Kus Sa oled?” (nt oma uues maakodus), “Kuidas Sa end tunned?” jne. Vähe-haaval hakkab klient seklgemini ette kujutama soovitud tulevikku. Ühel hetkel palun tal tagasi istuda esialgsele toolile, millega on tähistatud reaalne elu tänasel päeval. Seejärel arutame, mida ta saaks ette võtta, et astuda esimesi samme soovitu saavutamise suunas. GROW mudelis on tegu tegu neljanda ja viimase n-ö edasiminekuetapiga “Way forward” (Mida tuleb teha, millal, kellega ja kuidas jne). “Ma ei ole see, mis minuga juhtus, ma olen see, kelleks ma otsustan saada.”Carl Jung Muutus algab niisiis otsusest, et vanaviisi enam ei saa. Mulle meenub siinkohal ühe teise suurmehe, s.o Carl Rogers väide: “Kui inimene oskab juba küsida, siis teab ta suure tõenäosusega ka vastust”. Seepärast ei vajagi inimesed teiste nõu ega soovitusi, vaid pigem kinnitust, et ollakse n-ö õigel teel. Sestap nimetan ma supervisiooni ja coachingu protsessi tööalaseks jõustamiseks ja vähem nõustamiseks. Ent sageli on meil millegipärast väga raske otsust langetada, isegi kui meie peas on otsus olemas. Kai Oja esitas oma koolitusel samuti selle küsimuse, et kui me teame, kuidas toimima peab, siis miks me ometigi midagi ette ei võta? Kirjutasin hiljuti sisemisest kriitikust, kes pelgab küll läbikukkumist, varasemate eksimuste ja vigade kordamist, küll teiste hukkamõistu ning kriitika alla sattumist kuniks selleni välja, et üleüldse on ohutum mitte eksisteerida. Tihti just sisemine ebakindlus ja hirm ebaõnnestuda takistavad muutuste teele astumist ning sunnivad jätkama endisel viisil. Kui Sa usud, et suudad või arvad, et ei suuda, igal juhul on Sul õigus.Henry Ford Kai Oja selgitab seda sellega, et “inimene on harjumuslikult käituv”. Käitumist mõjutavad meie uskumused, mõtlemine, mina-pilt, väärtused, varasemad kogemused, sh lapsepõlv jne. Selleks et muuta mõtlemist ja mõtlemise tulemusel käitumist, tuleb muuta usukumusi. Mind väga kõnetab tema soovitus kirjutada A4 paberi vasakusse tulpa kõik destruktiivsed uskumused (“Ma ei oska”, “Ma ei suuda”, “Ma ei saa hakkama”, “Ma ei tee üht või teist asja hästi”, “Mulle ei meeldi” jne) ja parempoolsesse positiivses end väärtustavas sõnastuses (“Ma oskan suurepäraselt…”, “Ma kindlasti suudan”, “Ma saan mängleva kergusega hakkama…”, “Ma olen väga osav…”, “Mulle väga meeldib…” jne). Sinu tähelepanu fookus määrab Sinu hetke reaalsuse – kuhu Sa suunad oma tähelepanu, sinna suundub Sinu sise-energia.”Daniel Goleman Ühesõnaga “harju ära harjumatuga”, sest areng käib käsikäes ebamugavusega. Kokkuvõte Tunnista oma rahulolematust Kõige esimene samm on tunnistada, et Sa ei ole enam rahul ja oma negatiivsed mõtteid ja emotsioone. Ära püüa neid alla suruda ega eirata, vaid luba lihtsalt neil olla. Otsusta haarata ohjad enda kätte Järgmine samm on loobuda olemast väliste olude ohver ja haara initsiatiiv ISEENDA kätte. Ära kuula ei oma sisemist kriitiikut ega Sind tagasihoiavad või mõnel muul moel mitte toetavaid inimesi. Loo endale uus meelepärane reaalsus Kui oled otsustanud midagi oma tänases elus või elukorralduses muuta, siis keskendu sellele, mida Sa tahad ja mitte sellele, mida Sa ei taha. Vajadusel kasuta välise eksperdi abi tuleviku ideaali sõnastamisel. Keskendu positiivsetele asjadele Pane tähele asju, mis Sind rõõmustavad ja annavad Sulle hea tunde ning leia inimesi, kes Sinusse usuvad. Kaardista ära oma tugevused ja sisemised ressursid, mis Sind muudatuste teel toetavad. 5. Koosta strateegia soovitu saavutamiseks Mõtle välja, millised tegevussammud aitavad Sul oma eesmärke saavutada ja koosta konkreetsete tegevustega plaan, mis arvestab Sinu tugevusi ja ressursse. 6. Ole järjekindel Jälgi oma edusamme jaedasiminekut võrreldes esialgse plaaniga. Vajadusel korrigeeri strateegiat, ent ära iial loobu soovitud muutuse nimel pingutamast. Kuula Kai Oja‘ga podcasti “Inimesed ei muutuste vastu, kui nad on muutuste poolt” Uuri lähemalt!
Kriitik minu sees
Kuidas toime tulla sisemise kriitikuga? Kes meist poleks märganud, et mõnikord peaksime justkui sisemist kahekõne iseendaga: üks osa meist on justkui positiivne, uudishimulik ja julge katsetama midagi uut või teha midagi uutmoodi ning siis teine osa meist on negatiivne, meid tagasihoidev ja kõike pelgav. Ta on süüdistav, etteheitev, vigu otsiv, solvav, ründav… Kindlasti tuleb tuttav ette. Äripäev kinkis mulle supervisiooni konverentsi “Sein on ees!” modereerimise eest dr Sophie Mort “Inimeseks olemise käsiraamatu”. Mind kõnetas sisemise kriitiku teema, millest rääkis palju ka konverentsi peaesineja Robin Shohet nii oma ettekandes kui ka superviisorite meistriklassis. “Sisemine kriitik räägib meie oma häälega, mistõttu enamik meist usub iga sõna, mida ta ütleb”, kirjutab dr Mort. Selged märgid sisemise kriitiku olemasolust on tema järgi järgmised: Kus kohast on pärit sisemise kriitiku sõnad? Sisemise kriitiku sõnad on pärit: Kokkuvõttes on sisemine kriitik kõigi nende sõnade ja sõnumite sulam, mida oleme kuulnud või millisena oleme öeldut tõlgendanud. See on segu kõigist hetkedest, kui aju reageeris sõnumi: “Oi-oi, minuga on midagi valesti!” Sisemise kriitiku tekkimist selgitab dr Mort nii: “Ajal, kui aju areneb, omandab ja summeerib ta kõiki sõnumeid, milline peaks olema “ideaalne” laps. Aju loob kujutluspildi sellest, kes me enda meelest “peaksime olema” ja milliseid moraalinorme “peaksime täitma”. Igakord kui me kaldume kõrvale “täiuslikust kujutluspildist”, hüppab meie sisemine kriitik välja. Niisiis ei kajasta sisemine kriitik tegelikult käesolevat hetke vaid kunagi kuuldut, öeldut… Kuidas sisemise kriitikuga toime tulla? Sisemise kriitikuga toimetulekuks soovitab dr Mort väikest harjutust: Puu ei kasva kiiremini, kui Sa istud ja kritiseerid teda. Sina ka mitte! dr Jenn Hardy Jay Earley ja Bonnie Weiss kirjeldasid oma raamatus “Activating Your Inner Champion Instead of Your inner Critic” seitse sisemise kriitiku tüüpi: Kindlasti mõtleb keegi seda blogipostitust lugedes, et miks üldse peab sisemisest kriitikust lahti saama, sest me ei saavutaks oma eesmärke, kui me poleks kriitilised. Enesekriitika tegelikult takistab meil kasvamist. See takistab nende eesmärkide saavutamist, milleks me arvame seda vajavat. Isegi kui pidev enesekriitika tundub kasulik olevat, tuleb endale aru anda, et see võib põhjustada ärevust ja suutmatust tegeleda ülesannetega, mida peame täitma. Olulisem on mõelda hoopiski sellele, kuidas sellest olukorras edasi liikuda. Autorid Earley ja Weiss juhivad tähelepanu, et sisemine kriitik ei pruugi küpseda ega värskendada oma seisukohti kui meie saame küpsemaks. Ükskõik, millist tüüpi ka Sinu sisemine kriitik poleks, aitab see, kui Sa teda märkad ja oskad öelda: “Aitäh Sulle, ma kuulen Sind, aga ma teen siiski seda, mida mina praegu vajan.” Enda vastu lahke olemine ja enese aksepteerimine ei võrdu loobumisega, ent võib pakkuda võimalust lõpetada enesepiitsutamine ja asuda elama täisväärtuslikku elu. dr Sophie Mort Kokkuvõte Oma mõtteid jälgides ja teadlik olemine sellest, kui taas kõneleb sisemine kriitik ning siis teda eirates, saame haarata oma elu juhtimise taas enda kätte. Allikas: Mort, S. (2022) “Inimeseks olemise käsiraamat. Inimpsühholoogia ABC ja praktiline nõu õnnelikuks eluks” Uuri lähemalt!
Kvaliteeditasemega superviisor
Mida tähendab superviisori kvaliteeditase? Kvaliteeditaseme olemasolu kinnitab, et superviisor vastab kvaliteedistandardile, mis Sinule kui supervisiooni teenuse tellijale tagab selle, et superviisor: Eestis annabki superviisoritele kvaliteedimärgist välja Eesti Supervisiooni ja Cochingu Ühing, mis kuulub Euroopa rahvuslike supervisiooni organisatsioonide katuseorganisatsiooni ANSE (Association of National Organisations for Supervision). Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühing töötas kvaliteedisüsteemi välja aastatel 2015-2016 selleks spetsiaalselt kokku kutsutud kutsestandardi loomise töögrupi poolt eesmärgiga luua superviisorite kutsestandard, mis on seotud superviisorite väljaõppe õppekavadega. Eestis saab nimelt superviisoriks õppida kas Moreno Keskuses või International Supervision and Coaching Institute ‘is. Kokku on kolm erinevat kvaliteditaset: */**Panustab ESCÜ-s ühel või teisel moel kas mõnes töögrupis, mõne kindla projekti raames nagu ühingu huvikaitseplaani väljatöötamine, juhatuses, supervisiooni tutvustava töötoa, koolituse, ettekande vms läbiviimisesse; ***Panustab supervisiooni väljaõppes (külalis)lektorina või (põhi)õppejõuna, supervisioonist artikli või suisa raamatu kirjutamisesse. Olen Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu kvaliteeditasemega (täpsemalt tase 6) superviisor alates 29.detsembrist 2022. Kui Sind huvitab minu teekond supervisioonini, siis loe minu blogist vastavat postitust. Kui Sa soovid rohkem teada psühhodraama meetodist, mida ma superviisorina peamiselt kasutan, siis olen sellest samuti oma blogis kirjutanud.
Kuidas uusaastalubadused teoks teha?
Uue aasta saabumine loob ideaalse võimaluse läbi mõelda, millist elu Sa endale tegelikult soovid. Lihtne soovitus, kuidas päriselt ka saavutada “unistuste elu”. Uus aasta – uus algus Coach ‘i ja superviisorina kasutan klienditöös mitmeid tehnikaid, et aidata tõsta inimese eneseteadlikkust, suurendada tema potentsiaali rakendamist ja julgustada tulemuslikumalt tegutsema. Iga uus algus – olgu see siis uus töö, uus suhe või lihtsalt uus aasta, võimaldab üle vaadata harjumuspärased mõtte- ja käitumisviisid ning vajadusel teha neis korrektuure. Uusaastalubaduste andmisest Jaanuaris räägitakse palju uusaastalubadustest, mida tihti märtsis isegi enam ei mäletata. Trenni saalist ei pea samuti väga pikalt ülerahvastatuse tõttu eemale hoidma, sest juba mõne nädalapärast on paljudel uusaastalubadusest ajendatud trennituhin raugenud. Miks? Tihti on uusaastalubadused üldsõnalised ja mitte isikupärased vaid sellised tüüpilised ning laialt levinud à la “Võtan kaalus alla”, “Loobun suitsetamisest”, “Hakkan trennis käima” või “Teen rohkem trenni”. Väidan, et need ei tööta just seetõttu, et need ei ole inimesega isiksusliku kasvu ja kaugemate sihtidega otseselt seotud ning puudub laiem visioon iseenda võimalikust elust. Eesmärkide seadmisest Palju räägitakse ka eesmärgistamisest. Üha enam on populaarsemad enesearengut toetavad kalendermärkmikud, mis toetavad fookuse seadmist, eesmärkide sõnastamist, saavutuste kirjapanemist jne. Ent sageli jäävad suure entusiasmiga alustatud märkmike täitmine pooleli ja lauasahtlisse pooltühjana seisma. Miks? Eesmärgid peaksid tulenema suuremast visioonist, s.o tulevikunägemusest kas siis iseendast või oma elust laiemalt. Lisaks sellele, et eesmärgid ei moodusta alati omavahel tervikut, on põhjus võib-olla ka eesmärkide paljuses ja samas oskamatuses orienteeruda hiigelpikkades to–do-listides ning tegevusi prioritiseerida. Soovitud tuleviku visualiseerimisest “Aastalõpuintervjuus iseendaga” kirjeldasin, milline on minu elu, millele tahaksin täpselt aasta pärast vana aasta õhtul tagasi vaadata. See tuleviku perspektiivi asetamise tehnika on minu coach ‘i ja superviisori töö praktikas osutunud väga mõjusaks. HARJUTUS Istu mugavalt ja keskendu kõikide oma meeltega tuleviku visualiseerimisele ehk sellele, millist elu Sa tegelikult tahad elada ja milline see on juhul kui kõik oleks võimalik ning poleks ühtegi takistust. Sa võid seda teha ka intervjuu vormis. Selleks on Sul vaja kahte tooli, millest ühega tähistad küsimuste intervjueerija ja teisega iseendaga, kes kirjeldab võimalikult täpselt soovitud tulevikku. “Kirjelda võimalikult üksikasjalikult oma elu kui kõik oleks võimalik ja poleks ühtegi takistust?” Selleks, et aidata Sul uurida oma “unistuste elu” võimalikult erinevatelt külgedelt, soovitan kasutada Kanada karjääriprofessor Norman E. Amundsoni väärtuste rattal olevaid valdkondi: Elurõõm ja rahulolu “Milles väljendub see, et Sa tunned rahulolu ja rõõmu oma elus?” Hobid ja vabaaeg “Millega tegelemine tööst vabal ajal pakub Sulle rahulolu ja rõõmu?” Perekond ja sõbrad “Mis on Sinu jaoks oluline peresuhetes ja perega seoses, mis Sind rõõmustab?” Töö ja karjäär “Milline on Sinu “unistuste töö” ja / või millega tegelemine meeldib Sulle elus kõige enam?” Raha ja finantsid “Milline töötasu on Sind päriselt motiveeriv? Mida Sa veel vajad, et tunda end majanduslikult sõltumatuna?” Õppimine ja eneseareng “Mida Sa soovid juurde õppida või mil muul moel tegeled Sa enesearenguga?” Tervis “Kuidas Sa tagad nii füüsiliselt kui ka vaimselt heas vormis olemise ja püsimise?” Kõiki neid eluaspekte läbi mõtiskledes tekib Sul kindlasti terviklik nägemus sellest, mida Sa oma ellu soovid ja ka vastupidi, millist muutust Sa vajad, et olla õnnelik ja rahulolev oma eluga. Ettekujutus soovitud ideaalpildist aitab seada õigeid eesmärke ja tegutseda eesmärgipäraselt. Ühelt poolt aitab tuleviku perspektiivi asetamise tehnika paika seada kaugema sihi, millisest on lihtne tuletada lühemaid eesmärke ning konkreetseid tegevusi, mis aitavad lõppeesmärgini jõuda. Järelikult on nende uusaastalubaduste andmine, mis otseselt toetavad soovitud tuleviku visiooni täitumist, igati tervitatav. Teisalt aitab see tehnika prioritiseerida oma igapäevategevusi ja koostada to–do liste. Sama oluline on paralleelselt teha ka nimekiri not–to–do tegevustest. Abiks on siinkohal Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel, mis näeb ette selliseid kontrollküsimusi enne tegutsemist: ● Kas tegu on olulise ja pakilise tegevusega? (Teen kohe ära!)● Kas tegu on olulise, aga mitte pakilise tegevusega? (Panen paika aja, mil ma sellega tegelen!)● Kas tegu on pakilise, aga mitte olulise tegevusega? (Lasen selle kellelgi teisel ära teha ehk delegeerin!)● Tegu ei ole ei olulise ega pakilise tegevusega? (Teen seda siis, kui enam midagi muud teha ei ole, või ei tee üldse!) Kõige enam peaks aega võtma oluliste, ent mitte pakilistele, s.o strateegilistele tegevustele, sest need aitavad kõige tõhusamalt jõuda soovitud tulevikuni. Oluline on tähelepanu pöörata töö- ja eraelu tasakaalule. Suurbritannia ettevõtja ja filosoof Robert Owen sõnastas 1817. aastal järgmise ajakasutuse tasakaalu reegli: 8 tundi tööd + 8 tundi aega iseendale ja lähedastele + 8 tundi uneaega. Seega on otstarbekas teadlikult tõmmata tööpäeva ja tööst vabale ajale selged piirid. Mõtteviisi aitab muuta oma suhtumist ja käitumismustrite analüüsimine. Kas piiride tõmbamine ja hoidmine on sinu jaoks probleem? Mis sulle seejuures kõige enam muret valmistab?Mis on tegelikud põhjused, et sa ei suuda piire seada? Head uut aastat!
Suhted tööl on kõige loetum teema
TOP 3: loetuimad artiklid 2022 Inimesi kõnetab kõige enam töökeskkonnas keerulistele inimsuhetele lahenduste otsimine. Järjekordne aasta on lõppemas ja on aeg teha kokkuvõtteid. Mina otsustasin võtta aasta kokku kodulehe külastatavuse alusel e milliseid artikleid on inimesed kõige enam lugenud. Kokku olen vabakutselise superviisori ja coach ‘ina tegutsemise aastal kirjutanud oma blogisse 19 artiklit – osad on lühemad, osad pikemad; osad otsesemalt supervisiooni ja coaching ‘u teemadel, osade puhul olen saanud inspiratsiooni raamaute lugemisest. Kolme enimloetud artiklite sisu osas korduvad läbivalt järgmised mõtted: iseenda ja teiste käitumismustrite teadvustamine;oma harjumuspärase käitumis- või suhtlemisviiside teadlik muutmine; konfliktide lahendamine; lahenduste leidmine keerulistele olukordadele;strateegiad tulemuslikumas koostööks erinevate inimestega. TOP 1 “Kuidas suhtlemistasandite tundmine aitab paremini toime tulla konfliktidega?” Meie kõigi ideaal on see, et meiega suheldakse kui võrdväärse partneriga, s.o täiskasvanu suhtlustasandilt, end ometi tuleb ette, kus üks vestluspartneritest laskub kas lapsele omasele alt-üles suhtlustasandile või siis võtab hoopiski ülevalt-alla kurja lapsevanema rolli. Arvatavasti tuleb meil kõigil ette, et kasutame neid kõiki kolme. Artikli point on aga see, et konflikte saab lahendada ainult täiskasvanu rollist. Inimene on täiskasvanu sedavõrd, kuivõrd ta võtab vastutuse ja toimib täiskasvanu rollides.Malcolm Shepherd Knowles TOP 2 “Miks Sa peaksid endale tegema DiSC käitumisprofiili?” Me tihti peame enda käitumis-või suhtlemisstiili iseenesest mõistetavalt kõige sobivamaks (kui mitte öelda õigemaks). Keerulistes olukordades, kus teise inimese väljendusviis või käitumine ei ole meile ootuspärane, soovime ilmselgelt, et teine vestluspartner midagi endas muudaks. Artikli point on aga see, et üksmeelse koostöö tagab see, kui me ise kohaldame oma loomuomast reageerimist vastavalt teise osapoole profiilile. Inimesed ei jõua tippu, sest neil veab. Nad jõuavad tippu, sest teevad midagi teistest erinevalt.TONY ROBBINS TOP 3 “Kuidas aitab kovisioon kaasa organisatsiooni edule?” Me oleme harjunud omaette toimetama ja iseseisvalt hakkama saama. Kovisiooni, mis on oma olemuselt kollegiaalne coaching, metoodika annab sarnast tööd tegevatele spetsialistidele võimaluse üheskoos arutada oma tööalaseid väljakutseid. Mitmed mudelid – on see siis Bono kuue mütsi meetod, Walt Disney meetod, Roger von Oech meetod või David Cooperrider 4D mudel soodustavad loovust ning aitavad probleemile läheneda uue nurga alt. Loovus on inimese võime toimida harjunud olukordades uutmoodi ja uutes oludes adekvaatselt.”JACOB LEVY MORENO Kokkuvõtvalt Meeskondade – või laiemalt organisatsioonide paremini tööle saamise valemi leiame Patrick Lencioni “5 põhjust, mis meekskonnad ei toimi?” püramiidist, kui pöörame need põhjused positiivsesse võtmesse. Hästi toimiva meeskonna loovad meeskonnaliikmed, kes: usaldavad üksteist ja tunnevad end töökeskkonnas üksteise seltsis turvaliselt;julgevad väidelda ideede üle ega väldi eriarvamuste üle arutamist;on pühendunud ühiselt langetatud otsuste elluviimisele;kohustavad üksteist juhul kui märkavad, et mõned kalduvad kokkulepitud rajalt kõrvale;keskenduvad ühiste eesmärkide saavutamisele paremate tulemuste nimel. Soovin kõigile, et Teie uusaastasoovid täituksid!
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga?
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga? Arengut ja õppimist võib takistada mõtte-, tunde- ja tahtebarjäär. Mis need on ja kuidas neid ületada? Silmitsi mõttebarjääriga Kaks näiliselt vastuolulist, kuid tegelikult üksteist täiendavat mõtteviisi on divergentne mõtlemine (ehk lahknev mõtlemine) ja konvergentne mõtlemine (ehk koondav mõtlemine). Divergentne mõtlemine on mõtlemine, mis: Konvergentne mõtlemine läheneb probleemile lahenduste otsimisele eeldusel, et on ainult üks õige lahendus või vastus. Erinevate ülesannete lahendamine eeldab oskust kasutada mõlemat tegelikult kõigile inimestele omast mõtteviisi, kuid sageli on täiskasvanul kujunenud välja eelistus, mida rakendatakse alateadlikult. Üks esimesi samme mõttebarjääriga toimetulekul on õppida märkama ühekülgsust või väga eelistatud mõtteviisi. Coenraad Van Houten Mõtlemisbarjääri ületamise tulemusena kujuneb inimeses austus maailma ja teiste inimeste vastu, olles samas pühendunud ja teadvustades oma väärtusi. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma mõtlemisharjumuste teadvustamiseks ja mõttebarjääriga töötamiseks: Silmitsi tundebarjääriga Emotsionaalne barjäär viitab vastupanule, mis avaldub meie tunnetes. See ei ole reaktsioon välismaailmale, vaid millelegi inimese sees. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma tundebarjääriga tegeleda: Enda emotsionaalse barjääriga toimetulemine annab inimesele: Silmitsi tahtebarjääriga Tahtebarjääri põhitunnus on ärevus, mis eksisteerib inimese sees varjatud kujul. See on midagi inimese ja maailma vahel. Inimese Mina tahab maailmas midagi muuta: väljendada, ümber kujundada, teostada ja selles kohtab ta tahtega seotud vastupanu. Tahtebarjäär avaldub inimeses: Tahtebarjääri taustal on ärevus ja hirm elu, muutuste ning tuleviku ees. Ärevus aeglustab aktiivsust, viib automaatse tegevuseni, millesse isiklikuks ja professionaalseks arenguks ning kohanemiseks vajalikud kognitiivsed protsessid ei ole piisavalt kaasatud. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma isikliku tahtega tegeleda: Kokkuvõte Olgu tegu coachingu või supervisiooni sessiooniga või hoopiski õppeprotsessiga, siis kui kesksel kohal on õppimine, isiklik või professionaalne areng, mis eeldab toimetulekut muutusega, siis kõige tähtsam on osata inimest või tervet meeskonda toetada nende kolme barjääriga tegelemisel. Alustada tuleb sellest, et ära määratleda, milline barjäär on konkreetses olukorras kõige teravam. Teisisõnu, mis tekitab vastupanu – on see tulenev mõttebarjäärist, tundebarjäärist või tahtebarjäärist. Uuri lähemalt! Allikas: Coenraad, Van H. (1999). Awakening the Will. Principles and Processes in Adult Learning. Forest Row, Sussex: Temple Lodge Publishing; 2nd edition. Peaasi.ee Haridussõnastik:
Enesesõbralikkus leevendab kriitilist meelt
Enesesõbralikkus leevendab kriitilist meelt Elame kolmandat aastat kriisis, mida iseloomustab suur ebamäärasus ja pidevad muutused väliskeskkonnas. Meid ümbritsev mõjutab paratamatult ka meie era- ja tööelu. Oleme küll õppinud arvestama koroonaviiruse leviku lainetega, ent paljud teevad siiski pandeemia puhkemisest saadik kaugtööd. Leidub neid, kellele muutunud töökorraldus sobibki paremini kui varasem esmaspäevast reedeni kellast kellani töötamine. Loomulikult on palju ka neid, kellel on keeruline hoida kodust või osaliselt distantsilt töötades lahus töö- ja eraelu. Väidetakse, et vaimselt pole inimesed kunagi varem niivõrd palju oma ajast töömõtetega veetnud kui praegusel ajaperioodil. Kuidas toime tulla maailmas, kus näib minevikku jäänud 1817. aastal Suurbritannia ettevõtja ja filosoofi Robert Oweni sõnastatud ajakasutuse tasakaalureegel: 8 tundi töötamiseks, 8 tundi iseendale (oma hobidega tegelemiseks, pere ja sõpradega ajaveetmiseks) ning 8 tundi magamiseks. Igasugune juhtimine algab enesejuhtimisest Igasugune juhtimine, sealhulgas ajajuhtimine, algab enesejuhtimisest ning selge on see, et enesejuhtimisoskuste valdamine on praegusel ajal hädavajalikum kui kunagi varem. Järgnevalt jagan soovitusi superviisori ja coach’ina, olles seejuures veel hiljuti olnud juhipositsioonis ja pidanud toetama oma distantsilt töötavat meeskonda kaugtöö ilus ja valus. Kõige olulisem on hoida mõtteviisi, et on asju, mis alluvad meie soovile ja tahtele ning on neid, mida me kuidagi mõjutada ei saa. Seega pole mõistlik muretseda nende asjade pärast, mida me niikuinii muuta ei saa. Mind ennast on ärevatel aegadel aidanud see meelerahu palve: „Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma muuta ei saa, julgust muuta seda, mida ma saan ning tarkust nende kahe vahel vahet teha.” Tihti läheb see inimestel segi ja asi lõpeb hoopis sellega, et kurname endid sedavõrd ära muretsemisega asjade pärast, mille mõjutamine tegelikult ei ole meie võimuses ning kaotame vaimse kurnatuse tagajärjel lõpuks võime teha neid asju, mida me saame ja peaksimegi tegema. Olukorra võtmine sellisena, nagu see parasjagu on, ei puudu ta ainuüksi välisest keskkonnast tulenevat, vaid on vajalik sama hästi ka meie endi põhjustatud olukordades. Alati ei lähe asjad nii nagu oleksime soovinud. Mulle väga meeldib termin „enesesõbralikkus”, mida paljud peaksid õppima, et mitte olla ebaõnnestumiste või eksimuste korral endaga ülemäära kriitiline. Muuta saab olemasolevat hetke ja tulevikku, mitte aga möödunut. Seega kinnijäämine enesesüüdistamisse või veel hullem, välise süüdlase otsimisse, ei ole kuidagi konstruktiivne ega edasiviiv käitumine. Avatud meel kõige uue suhtes Tähtis on endas kujundada positiivset ja avatud meelt kõige uue suhtes, sest viimased aastad on meile pidevalt andnud tõestust selle kohta, et ainus asi, mis on kindel, on see, et mitte miski pole kindel ega püsiv. Alalõpmata toimuvad muutused või siis oleme ise sunnitud midagi muutma, et kohaneda paremini väliste oludega. Üks viis, kuidas harjutada toimetulekut pidevalt muutuvate olude ja ümberkorraldustega, on proovida ise teha oma igapäevaseid tegevusi uutmoodi. Meie käitumine on paljuski automaatne ja igasugune käitumismustrite muutmine mõjub värskendavalt: ärka näiteks tund aega varem või lõpeta tööpäev harjumuspärasest varem, eriti kui on kalduvus ületunde teha. Asenda võimaluse korral kodukontor mõne inspireerivama asukohaga, söö lõunaks midagi erilist jne. Kusjuures, mida kiirem tööl on, seda vajalikumad on regulaarsed tööpausid. Praktikas tehakse tihti vastupidi – kiirel ajal unustatakse isegi söömine. Viidates taas möödunud kahele aastale saime kinnitust selle kohta, et ka kõige ekstreemsemates oludes on elu alati edasi läinud ning miski, mida esialgu kartsime, on lõppkokkuvõttes osutunud meile kasulikuks ning tulnud selleks, et jääda. Kõige suurem muutus võib-olla ongi see, et elu on väga palju kolinud internetti ja peaaegu kõike saab teha virtuaalselt. Me ei pea ilm tingimata igaks kohtumiseks, koosolekuks, lähetuseks kohale minema − mõnikord on veebi kaudu seda teha palju mugavam ja ajasäästlikum. Kolmandaks ära unusta, et ajaressurss on piiratud ning tähtis on oskus (eriti kodus töötades või iseenda tööandjana) kasutada seda võimalikult sihipäraselt ja tegeleda kaugemas perspektiivis oluliste asjadega. Sageli arvame ekslikult, et meie ajakasutus sõltub kellestki teisest (klientidest, tööandjast), ent kui näiteks tegeleme tööajal isiklike asjadega ja tunneme õhtul süümepiinu tegemata tööasjade pärast ning istume kella seitsmeni tööarvuti taga, siis põhjus on meie oskamatuses töö- ja eraelu lahus hoida, mitte milleski muus ega kelleski teises. Teisisõnu, kui me keskendume tööajal tööle, siis saame rahus nautida töövälist aega. Väldi hiigelpikka tegevuste nimekirja Kurnatust tekitavad ka hiigelpikad tegevuste nimekirjad, kus sageli on kirjas ka kõige väiksemad ja vähem tähtsad asjad. Eriti on kalduvus seda teha enda suhtes väga nõudlikel inimestel. Mida pikem on tegemist vajavate ülesannete nimekiri, seda suurem on tõenäosus, et midagi jääb sellest päeva lõpuks tegemata. Kui veel võtta arvesse muutlikud olud, mis toovad endaga alati kaasa ootamatuid töökohustusi, siis jäävadki pikad ja jäigad nimekirjad vaid paberile. Tulemuseks on stress, mida tekitab teadmine, et kogu aeg on veel midagi teha. Rahulolu tagab aga just lõpetatuse tunne. Paljud ei saa õhtul mõtteid tööst eemale, vaid muretsevad kõigi tegemata jäänud asjade pärast. Kui küsida endalt, kas perest eemal viibitud õhtu ja magamata öö kuidagi olukorda muudab, siis tõenäoliselt jõuab ka kõige suurem muretseja tõdemuseni, et targem oleks olnud tööpäeva õhtut oma meeli puhates veeta. Seega piirdu vaid kõige olulisemate eesmärkidega, sest nii või teisiti tuleb tööpäeva jooksul ootamatuid tegevusi. Enesemõjutamisharjutus Stressirohketes olukordades soovitan kasutada enesemõjutamistehnikat, mis aitab töömõtteid ootele panna ja pärineb psühhodraamast. See on tegevusliku grupitöö meetod, mis kasutab teatrialaseid mõisteid (roll, rollivahetus, lava jms) ning draamavormi inimloomuse ja inimsuhete uurimiseks, analüüsimiseks ja lahendamiseks, ent selle tehnikaid saab kasutada ka iseseisvalt. Fookuses on spontaansuse ja loovuse arendamine, et innustada leidma uusi lahendusi korduvates käitumismustrites ja tegutsema adekvaatselt uutes olu kordades. Vaja läheb paberit ja kirjutusvahendit, kahte tooli ja omaette olemise ruumi võimalusega ringi liikuda. Oma mure aja perspektiivi asetamise tehnika toimib selliselt, et esmalt tuleb leida ruumis koht, mis kõige rohkem iseloomustab praegust olukorda. Seal võiks olla võimalikult eba mugav istuda. Kui oled selle koha tooliga tähistanud, siis istu sellele ja keskendu kõikide oma meeltega vaevavale situatsioonile või häirivale töömõttele. Mõtle, kus sa parasjagu oma eluga oled; nendele tunnetele, mis sind valdavad; inimestele, kes sind ümbritsevad. Ütle kõva häälega välja kõik, mis sind häirib. Oleme ise kõige suuremad eksperdid oma elus. Kui oled häirivat olukorda piisavalt kogenud, siis käi korra ruumis ringi ja kuju ta endale ette mõni lemmikpaik ja tähista see teise tooliga. Visualiseeri kohta, kus sa oled; mida sa enda ümber näed, mida tunned jne. Tegu võiks olla mugava ja mõnusa kohaga, eriti hea oleks,
Kuidas grupis õppimist soodustada sotsiomeetriat kasutades?
Osalen Nordic and Baltic bord of Examiners of in Psychodrama sociometry and group psychotherapy pilootprojektis “From I to We, enhancing social relations by creativity”, mille käigus viiakse läbi uurimus, kuidas soodustada grupis õppimist sotsiomeetriat kasutades, s.o õppijate omavahelisi suhteid nähtavaks tehes ja teadlikult suunates. Tegu on täiskasvanute koolitajatele suunatud Erasmus+ pojektiga, mille raames viiakse täiskasvanute koolitajate sihtrühma seas läbi kolmest moodulist ja viiest õppepäevast koosnev koolitus Balti-ja Põhjamaade Psühhodraama Instituutide juhtide eestvedamisel: Kokku on mitmeid erinevaid koolitusgruppe nimetatud maades + üks psühhodraama väljaõppega õppijatest, nn psühhodramaatikute rahvusvaline grupp ca 40 osalejaga. Esimene 2-päevane moodul toimus online 3.-4.septembril ja teine 2-päevane moodul igas riigis eraldi. Eestlased said kokku Tartu Psühhodraama Instituudis Aparaadi tehases 6.-7.oktoobril 2022. Kolmas moodul toimub ühepäevase sessioonina 5.novembril taaskord online kõigi 40 osalejaga erinevatest maadest. Projekti eesmärk on selgitada nii teoreetiliselt kui ka praktikas, kuidas psühhodraamal, sotsiodraamal ja sotsiomeetrial põhinevaid tegevusmeetodeid saab kõige paremini kasutada sotsiomeetrilise potentsiaali suurendamiseks täiskasvanuõppe rühmades nii veebis kui ka väljaspool seda. Projekti elluviimisel kasutatakse metoodikana osaluspõhist koostööarendust ja ühisloomet, et pakkuda täiskasvanute koolitajatele ja teadlastele võimalust panustada koolitusprogrammi väljatöötamisse ja nende koolituste efektiivsuse uurimimisse. Lõppeesmärk on koostada koolitajate käsiraamat koos õppematerjalidega. Vaata rohkem infot täiskasvanute koolitajatele suunatud projekti kohta siit👇https://nbbe.eu/i2we
Mõtteid Norbert Apter töötoast Balti Moreno konverentsilt
Kuidas Norbert Apter töötab meeskondadega? Tugevat ja hästitoimivat meeskonda, mis on iga juhi unistus, on erinevad autorid defineerinud erinevalt. Mina olen seni palju lähtunud Patrick Lencioni käsitlusest, mida ta kirjeldab hierarhilise püramiidina oma raamatus “5 põhjust miks meeskonnad ei toimi” (2008): meeskonnas puuduvad usalduslikud suhted, on pidev konfliktihirm, vähene pühendumine ja üksteise kohustamine kokkulepitud tööülesannete ja -protseduuride täitmisel ning ükskõiksus organisatsiooni või meeskonna eesmärkide täitmisel. Norbert Apter tutvustas oma töötoas “Let your team dream and make the team’s dream happen” allpool üles loetletud ideaalsele meeskonnale iseloomulikke tunnusjooni: Ühine ja kõigi poolt aktsepteeritud visioonAndekad meeskonnaliikmedSelged vastutusalad meeskonnasKokkulepitud tööprotseduuridTunnustussüsteem edu tähistamiseksHead suhted nii meeskonnas, teiste meeskondadega kui ka klientidega Tegu on Gegory E. Huszczo ideaalse meeskonna käsitlusega tema 2010. aastal ilmunud raamatus “Tools for Team Leadership: Delivering the X-Factor in Team Excellence”. Sarnasusi kahe käsitluse vahel on mitmeid. Nüüd aga sellest, kuidas Genfist (Sveits) pärit ja rahvusvaheliselt tuntud psühhoterapeut (Psychotherapist in Psychodrama), superviisor ja meeskondade koolitaja Norbert Apter kirjeldas viisi, kuidas tema meeskondi inspireerib unistama veelgi suuremalt. Esmalt on kaardistus, mis kattub coachingu protsessis olukorra e reality ckeck ´iga – saada teadlikuks, kus meeskond täna on ja millega meeskonnaliikmed, sh juht soovivad töötada: uuenenud visiooni sõnastamise, meeskonna liikmete rollide ja ülesannete paika seadmise, vastutusalade täpsustamise, töö protsessides kokku leppimise, motiveerimis- ja tunnustussüsteemi update´i või tööalaste suhetega. Oluline on tiimidega töötades osata üllatada.Norbert Apter Noore superviisori ja coach´ina oli väga põnev osa saada sellise kaliibriga vanameistri kogemusest, kuidas tema tiimidega töötab, kasutades seejuures paljuski sotsiomeetriat ja psühhodraamat. Tema alustab meeskondade arendamise protsessi juhist, kellega ta teeb lühikese vestluse. Ta rõhutab, et oluline on teada saada, millises juht olukorda näeb ja mis tema hinnangul on probleemiks. Seejärel kohtub ta meeskonnaliikmetega. Neilt uurib ta eelkõige seda, kuidas nad end meeskonnas tunnevad. Kõige efektiivsemaks peab monsieur Apter seda, kuidas panna nad tööle kümne aastase tulevikuperspektiiviga. Sealjuures on hea jagada tiim kaheks. Osad töötavad selle kallal, kuidas liikuda tänasest punktist edasi soovitud tuleviku saavutamiseni; teised selle kallal kuidas tulevikust tagasi vaadatuna jõuti sinna, mida nii väga sooviti saavutada. Ma ise kasutan samuti tulevikuperspektiivi asetamise tehnikat oma töös. Kui me oleme parasjagu millegi sees, nt tagasi mõeldes lockdown´i peale, siis pole see ilmselgelt sama, mis täna vaadates tagasi perioodile märts-aprill 2022. Seda sama mõtteviisi saab edukalt kasutada mõtterännakuna tulevikku, kujutades inimese kujutlusvõimet ja loovust. Norbert Apteri workshop oli üks kuraditosina jagu töötubadest, mille vahel said valida Baltimaade Psühhodraama väljaõppega coach´id, superviisorid, terapeudid, koolitajad jt. Kusjuures esimene Balti Moreno konverents toimus 22 aastat tagsi minu kodulinnas Pärnus. Aaastate jooksul on konverents liikunud ringi mitmetes Baltiriikide linnades lõpetades käesoleval aastal Riias. Linn, mis tekitab sooja tunde, sest olen oma elust veetnu ligi 5 aastat seal, olles Läti Prantsuse Instituudis keeleõppeosakonna juhataja, kus minu eestvedada oli ligi paarikümnest õpetajast koosneva meeskonna juhtimine. Mis mulle psühhodramaatikute juures kõige enam meeldib, on see mängulisus, loovus, spontaanus ja eriliselt suurt tähelepanu pööramine warm up´ile. Ilma soojenduseta me ei alusta spordisaalis trenni, ent miks me alustame koosolekuid, seminare ja koolitusi külmalt, ilma osalejaid teemale üles soojendamata? Kasutatud kirjandus Huszczo E., G. “Tools for Team Leadership: Delivering the X-Factor in Team Excellence”
Psühhodraama kasutamisest sotsiaaltöö supervisioonis
Psühhodraama meetodi kasutamisest sotsiaalvaldkonnas superviseerimisel Ajakirjas Sotsiaaltöö ilmunud artiklis “Kogemus asenduskodude kasvatajate supervisioonist psühhodraama meetodil” (05.07.2022) jagasin oma positiivset kogemust psühhodraama meetodi kasutamisest. See aitas minu läbiviidud supervisioonigrupis osalenud kasvatajatel asenduskodude kasvandikke paremini mõista ja proovida uutmoodi käitumist harjumuspärase lähenemise asemel. Kirjutan artiklis järgmist: “Õnneks on supervisioon sotsiaalvaldkonnas teenus, mille olemust ja kasu valdkonna inimesed teavad. Osadel ametikohadel, näiteks lastekaitse või asendushoolduse valdkonnas rahastatakse teenust riiklikult, mis on taganud järjepideva teenuse, samal ajal jääb näiteks haridusasutustes töönõustamine tihti projektipõhiseks. Ideaalis on kõigi abistavate elukutsete töö loomulik osa käia supervisioonis. Kuivõrd aga teatakse psühhodraama olemust ja võimalusi? Eesti Psühhodraama Ühing defineerib seda tegevuslikku ja loovat meetodit kui humanistlikel ja eksistentsialistlikel alustel põhinevat filosoofilist elu, inimsuhete ja maailma käsitlust. Eelkõige rakendataksegi seda gruppide juhtimise ja meeskonnatöö meetodina. Psühhodraama on Jacob Levi Moreno (1889–1974) filosoofial põhineva metoodika koondnimetus. Kitsamas tähenduses mõeldakse selle all peategelasekeskset draamat (Aitolehti ja Silvola 2008). Inimene saab uurida oma elu eri tahke ja tähendusi psühhodraama laval lavastaja, s.o psühhodraama rakendaja väljavõppega superviisori juhendamisel tegutsedes. Psühhodraama meetodil põhinevas supervisioonis saab aga samamoodi käsitleda tööga seotud juhtumeid. Tutvustan asenduskodude kasvatajate kogemust psühhodraamas osalemisel, mis on võimaldanud neil reflekteerida oma tööd asendushooldusel olevate lastega ja leida uusi võtteid keerulistes tööolukordades. Vastused saab järgmistele küsimustele: kuidas toimub supervisioon psühhodraamameetodil?mis kasu on osalejad saanud rollivahetusest kui psühhodraama ühest keskset tehnikast? Rollivahetus aitab teist inimest mõista Olin tänavu esimest aastat superviisor asendus- ja perekodude töötajatele, kellel on sotsiaalkindlustusametiga (SKA) sõlmitud lepingu alusel võimalik saada viis kolmetunnist supervisiooni aastas. Moreno Keskus on SKA partner teenuse osutamisel kogu Eestis. Kasvatajad, kellega töötan, on harjunud supervisioonis käima, kuid varem on see toimunud teissugustel, põhiliselt vestlusel põhinevatel meetoditel. Seega oli psühhodraamas osalemine osalejatele esmakordne kogemus. Keerulised tööga seotud juhtumid asenduskodude kasvatajate töös, mille korral vajatakse supervisiooni, on minu kui superviisori kogemusele tuginedes paljuski seotud lastega: nende endasse sulgumise või vastupidi, agressiivse käitumise mõistmise ning sobivate sekkumisviiside leidmisega. Psühhodraama aitab eelkõige teist inimest mõista just tänu rollivahetusele[1], võttes konkreetses situatsioonis vastaspoole rolli ja kogeda iseennast kellegi teise silmade kaudu. Kuidas see toimub? Psühhodraama kui grupitöö meetodi võlu seisneb grupitarkuses. Pärast avaringi, kui iga supervisioonis osaleja on saanud rääkida oma murest, probleemist või väljakutsest, millele ta on tulnud lahendust otsima, valitakse protagonist ehk peategelane, jutustaja. See on üks osaleja, kelle teemaga töötama hakatakse. Kui näiteks kõigil kasvatajatel on mure ühe ja sama lapse käitumise pärast, siis valitakse uuritava juhtumi peategelane nende hulgast. Selleks et tuua konkreetne episood lavale (lavaks on ruumi kindel osa), istun superviisorina, kes täitab ka lavastaja rolli, koos peategelasega teistest natuke eraldi. Ülejäänud istuvad poolkaares pealtvaatajatena. Palun peategelasel esmalt natukene rääkida juhtunust ja siis esitan täpsustavaid küsimusi, näiteks, kes on selle juhtumiga seotud osalised. Niipea, kui peategelane on esimese osalise välja pakkunud, palun tal valida grupi ühe liikme selle osalise rolli. Seejärel palun valida ruumis koht, kus see inimene asetseks, kui ta oleks siin. Valida saab ka abiminasid ehk osalejaid, kes võtavad üle peategelase enda rolli, kui tekib vajadus temaga rolli vahetada. Esimest korda vahetab peategelane rolli abiminaga nii, et abimina jääb seisma sinna, kus eelnevalt oli jutustaja ja too võtab omakorda vastasrolli. Teen temaga lühikese intervjuu, esitades lihtsaid küsimusi nime, vanuse jms kohta, mis aitab rolli sisse elada. Siis uurin, kuidas peategelane näeb olukorda vastasrollis. Abimina tuleb mängu vaid selleks, et korrata olulisi lauseid. Olgu siinkohal kummutatud müüt, justkui oleks psühhodraama teatritegemine. Grupiliikmete valimine rollidesse toob alati kaasa ärevust. Öeldakse, et „Mina küll näidelda ei oska!“ või „Ole sina, sest sul tuleb palju paremini välja!“ Üks levinumaid müüte psühhodraama meetodiga seoses on, justkui oleks selleks vaja head näitlemisoskust. Tegelikult on olulised sõnumid: see, mida öeldakse ja kuidas seda tajutakse. Seega on abiminade roll korrata peategelase olulisemaid mõtteid. Mida lühemalt ja konkreetsemalt, seda mõjusam. Psühhodraama superviisorina rõhutan alati, et oluline ei ole matkida häält, kehahoiakut või žeste, küll aga aitab see rolli sisseelamisel. Nagu nimetuski ütleb, on tegemist abiminaga. Kui abimina rollis korrata teise inimese mõnd mõtet, siis tegelikult pole palju vaja, sest enamasti inimene ise teab oma asju ja vajab lihtsalt võimalust iseennast kõrvalt kuulda ja näha. See ongi abimina roll. Mulle tuleb siinkohal meelde ühe kasvataja refleksioon rollis kogetule, et tema kui kasvataja käitumine oli tüütu lapse silmade kaudu vaadatuna. Küsisin seepeale, miks ta siis järjepidevalt käitus nõnda, et see lapsele ei sobinud ega andnud ka soovitud tulemust. Ta vastas, et ei oskavat teistmoodi, ent rollivahetuse jooksul kogetu andis talle mõtteid, kuidas oma käitumist lapsega muuta nii, et see ei oleks tüütu. Lahenduseni jõutakse kogemuse kaudu Psühhodraama kui grupitöö meetodi võlu seisneb grupitarkuses. Mõnes keerulises olukorras, kus kasvataja enda mõistus on otsakorral, aitavad kolleegid välja oma ideedega. Seda nimetatakse rollitreeninguks. Peategelane võtab lapse rolli ja teised kasvatajad proovivad kordamööda erinevaid võtteid. Refleksiooniringis jagab loo esitaja oma kogemust, mis töötas, mis ei töötanud, ja toob välja, mida ta kavatseb edaspidi kasutada rollis kogetu põhjal. Samas töökollektiivis töötades on igal grupisupervisioonis osalejal oma arusaam kõne all olevast olukorrast või inimestest. Jagamisring pärast mõne konkreetse episoodi lavaletoomist annab lisandväärtust tänu uutele vaatenurkadele. Mõnikord piisab ka kogemuse jagamisest. Sellest, kuidas ühel kasvatajal õnnestub mõnes keerulises olukorras edukalt hakkama saada, õpivad teised ka ja vastupidi: kellegi teise loosse süvenedes saab igaüks teha enda jaoks olulisi järeldusi ja avastada midagi täiesti uut. Meie käitumist mõjutavad paljuski uskumused ja hoiakud. Psühhodraama aitab muuta just nimelt seda tasandit. Näiteks ühes asenduskodus muutis olukorra väga keeruliseks uute laste tulek, mis iseenesest on väga tavapärane, sest on kindel arv kohti. Kui osa lapsi astuvad iseseisvasse ellu, jäävad kohad uutele lastele vabaks. Iga muutus aga on keeruline, sest lõhub ära harjumuspärase turvalise olustiku ja toob kaasa palju stressi. Kõige olulisem ongi ise jõuda lahendusteni, nähes kõrvalt end otseselt puudutavaid olukordi ja kasutades vastasrollis saadud kogemust. Asenduskodu peremajas olid kasvatajad endale sisendanud, et tegu on ajutise olukorraga ja keeldusid uute oludega kohanemast. Suur oli minu rõõm, kui mõne supervisiooniga jõudsime laste mõistmiseni, mis tõi kaasa ka hoiakute muutuse. Olukorra ja eelkõige selle püsivuse tunnistamine aitas kasvatajatel leppida ja hakata nägema uusi lahendusi. Rollivahetused supervisioonides aitasid neil leida uusi käitumisviise, et saada olukord kontrolli alla ja kujundada harjumuspärane õhkkond peremajas. Kõige olulisem ongi ise jõuda lahendusteni, nähes kõrvalt end otseselt puudutavaid olukordi
Allan Kaljakin Viktoria Saat Supervisiooni vajalikkusest haridusjuhtidele õpetajatele
Allan Kaljakin ja Viktoria Saat: “Supervisiooni vajalikkusest haridusjuhtidele ja õpetajatele” Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu 25. tegutsemisaasta juubelile pühendatud taskuhäälingu saates “Supervisiooni ja Coachingu pooltund” arutlesid Allan Kaljakin ja Viktoria Saat supervisiooni vajalikkusest haridusjuhtidele õpetajatele. “Juhtidel on väga suur roll organisatsioonikultuuri kujundamisel. Nii sõltub konkreetse haridusasutuse töötajate supervisiooni kogemus kooli või lasteaia juhi isiklikust kokkupuutest supervisiooniga ja tema meelestatusest – kuivõrd kasulikuks peab ta supervisiooni kui teenust. Raha on alati liiga vähe, seega on see valikute küsimus, kas kasutada personali arendamiseks mõeldud koolitusraha kas harjumuspäraselt töötajate koolitustele saatmiseks ja sisekoolituste tellimiseks või otsustada kaasaegsemate arengumeetodiete nagu coaching ja supervisioon kasuks.” teab Allan Kaljakin enda isiklikust kogemusest haridusasutuse juhina. Millistes olukordades on supervisioonist abi? “Tuginedes minu kogemusele haridusasutuste – kõigepealt lasteaeda meeskondade superviisorina, tegelesime supervisioonis õpetaja enesejuhtimisega, raskete väljakutsetega, mis olid seotud lapsevanematega ja õpetajate omavaheliste suhetega ning üksteise toetamisega.” räägib Viktoria Saat. “Aga ka selline võrgustikutöö, kus tuleb erinevaid spetsialiste kaasata ja üheskoos leida lahendusi näiteks lastega seotud küsimustele. Tegelikult on ju õpetaja väga tark, kogenud ja elutark lisaks sellele, et tal on väga põhjalik haridus, ent kui me oleme asja sees, siis jookseb ikka juhe mõnikord kokku ja on vaja välist tuge – sellist mõttepartnerit, kes aitab olukorraga toime tulla ja leida alternatiivseid lahendusi.” lisab Viktoria Saat. Sellest tulenevalt toob ta välja, et “Õpetajatel on suur kalduvus läbipõlemisele, sest ühiskonna ootused ja nõudmised õpetajatele on kõrged: õpetaja peab teadma, oskama. See sundus kõike teada ja osata ajab õpetajad lõksu. Aitab see, kui õpetaja meenutab endale oma sisemist last, kes on sellisele kõiketeadjale eksperdile vastand – mitteteadja, kellel on uudishimu, julgus mitte teada ja avastada, abi paluda ning vajadusel öelda “Stopp!”. Öelda, et “Ka mina vajan aega taastumiseks!”. Tihti vajab just sellest lõksust välja saamiseks abi ja et vältida läbipõlemist. Allan Kaljakin ütleb, et üks õpetaja rollidest on olla juht – grupijuht ja teistele inimestele (õpetaja puhul õpilastele) juhiks olemise eelduseks on head enesejuhtimise oskused. Viktoria Saat täiendab, et omaette suur oskus on võtta endale pause – neid nautida ja kasutada taastumiseks, reflekteerimiseks ja alles siis vaadata, kuidas edasi liikuda või mis suunas edasi minna. Millised on head refleksiooni ja enesejuhtimise tehnikad? Viktoria Saat ütleb, et kõige olulisem on hoiak, et “kõik on okei – kõik reaktsioonid, kõik olukorrad, kõik minu tunded ja isegi siis, kui ma ei mõista või ei saa aru, miks need tekivad.” Sageli tekib inimestel hoopiski süütunne või et “mina pean ju oskama, mina pean olema olemas olema, eriti juhina, õpetajana, aga ka lapsevanemana. Kõige olulisem ongi olla enda reaktsioonide suhtes olla avatud ja neid uurida õppijana, mitte ilmtingimata soovida kohe “ära parandada”. Küsimus on selles, kuidas kaasata juhina õpetajaid; õpetajana õpilasi, et üheskoos otsida lahendusi mitte võtta seda andja rolli – et õpetaja ei ole ainult see, kes annab midagi pidevalt.” Kasvab see, kuhu paistab, päike, kasvab seal, kus paistab päike, kus on kui ta, mida me kastame.Viktoria Saat Millised on igapäevased olukorrad, kus supervisioon saab aidata? “Üks asi, mis mul kohe esimesena pähe tuleb, on ühise arusaama kujundamine. Kes me oleme, miks me siin oleme ja kuhu me teel oleme. Mina olen pigem ise hästi visiooni usku. Kui me teame lõppeesmärki, siis ka igapäevavirvarris on lihtsam otsustada, kas see on see, mis vajab praegu meie tähelepanu või mitte. Suhete teemat ma juba mainisin. Ja kindlasti aitab supervisioon , kus on siis erinevad töösituatsioonid õpilastega, teiste õpetajatega ja juhtkonna liikmetega. Ja ka lapsevanematega, ” rääkis Allan Kaljakin. “Kui mina tulen enda kogemuse juurde, et mis teemadega ma olen tegelenud, siis tõesti on üks teema õpetaja individuaalne toetamine, õpetaja individuaalne supervisioon kus tal on võimalik teadvustada, reflekteerida, leida mingisugust lahendust,” lisas Viktori Saat. Allan Kaljakin – superviisor, coach, psühhodraama rakendaja, meeskondade koolitaja, DiSC mudeli konsultant. “Superviisorina on mul erialane väljaõpe Moreno Keskusest. Minu kui superviisori eripära seisneb sotsiomeetria ja psühhodraama tegevuslike meetodite kasutamises supervisiooni protsessis. Olen enam kui 10 aastat töötanud juhina, täna panustan Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu juhatuses ja enda ettevõtte Inspirvisioon OÜ tegevjuhina.” Viktoria Saat – superviisor, coach ja arengupartner. ” Minu haridustee on kulgenud Peterburi Puškini-nimelise riikliku ülikooli psühholoogia erialal, Portlandi Protsessitöö Instituudi protsessile-orienteeritud psühhoteraapias, konfliktilahenduse ja muutuste juhtimise teemal; olen omandanud ISCI coachi ja superviisori väljaõppe, programmi GRUNDKRAFT/Leaders Empowered, Teachers Empowered litsentseeritud treeneri ning Diamond Power Index®, Power Intelligence® sertifitseeritud coaci pädevuse..
Mida jõehobu kollektiivis teeb?
Mida jõehobu kollektiivis teeb? Kirjutan Äripäeva väljaantavas personalijuhtimise teemadele keskenduvas ajakirjas Personali Praktik sellisel intrigeerival teemal nagu “Mida jõehobu töökollektiivis teeb?”. Inspiratsiooni loo kirjutamisel sain Soome psühhoterapeut Tommy Hellsteni raamatust “Jõehobu töökohal” (2015), kes räägib sellest, kuidas ära tunda lapse- ja noorukieas kogetud probleemide jälgi töösuhetes ning kuidas lapsena omandatud käitumismallid võivad täiskasvanueas töösuhteid mõjutada. Kuid kes see “jõehobu” siiski on? Hellsten kirjeldab olukordi, kus keerulistele probleemidele ei julgeta otsa vaadata, neid ei soovita või ei suudeta lahendada. Miks? Sest neid varjutavad lapsepõlvest pärit valusad kogemused, mille lahendamine on pooleli jäänud, või probleemid, mille jälgi psüühikas on raske endale tunnistada. Psühhodraama – üks psühhoteraapia suundi – kirjeldab mõistega „kohtumine“ (ingl encounter) süvakontakti, kus jõutakse inimpsüühika mitmete kihtide süvitsi mõistmise ja aktsepteerimiseni viisil, mis võimaldab valusad kogemused ja läbielamised läbi töötada ning enda mina-pildi ja maailmatajuga tervikuks integreerida. Süvakontakt ja kohtumine võib aset leida kahe või enama inimese vahel, aga ka iseendas, kui keerulised töösituatsioonid turvalises ja usalduslikus psühhodraama grupis läbi töötatakse. 5 toimetuleku viisi, mis on pärit lapsepõlvest Hellsteni käsitluses on lapsepõlves tahtmatult omandatud toimetulekus viis peamist rolli. „Valesangar“ kogub kangelastegusid Tegu võib olla andeka lapsega, kes on pidanud tunnustuse saamiseks kõvasti pingutama, sest vanemad nägid temas omaenda vajaduste ja teostamata unistuste elluviijat. Ta ei ole lapsena tohtinud olla nõrk ega abitu. Ta on õppinud tegema edu nimel ohjeldamatult tööd, sest ta mõõdab nii enda kui ka teiste väärtust saavutuste ja edu põhjal. Tööst on saanud tema sundmõte. Sageli kohtame teda juhtivatel kohtadel. Tema vildakad väärtushinnangud laienevad kogu meeskonnale, mille tulemuseks on enda ja oma pere pidev ohverdamine ning läbipõlemine. Lapsena õppis ta oma saavutustega välja teenima armastust ja sama kordub tööl: täiskasvanuna jätkab „valesangar“ tähelepanu pälvimist pingutamise, pühendumise, töökuse ja enda n-ö suuremana näitamise kaudu. „Taagakandja“ võtab endale vastutuse kolleegide ülesannete eest Lapsepõlves on ta pidanud enda õlule võtma vanema rolli, sest peres on ema või isa olnud võimetu täiskasvanuna toimima. „Taagakandjast“ laps õppis pere vajadusi ja tundeid vaistlikult tajuma. Ta tundis ennast pidevalt süüdi olevat ja üritas enda kanda võtta üha suuremat kohustuste koormat, et pälvida armastust. Ta õppis oma viha tubliduse maski taha peitma ning ei oskagi ühel hetkel enam oma vajadusi ära tunda ega väljendada. Sama juhtub töökollektiivis. Töökas ja vastutustundlik kolleeg mõtleb enamasti sellele, kuidas teistel parem oleks. Ta on nõus teiste kohustused, tegematajätmised ja süü enda peale võtma. Vajalik olemisest ja teiste aitamisest on saanud tema identiteet. Teistele andes otsib ta tõendust iseenda väärtuslikkuse kohta. „Patuoinas“ ehk probleemne laps Temast sai lapsena perekonnas süüdlane, keda vajati, seletamaks, miks peres on asjad halvasti. Ta vabastas oma vanemad eluvastutuse kandmisest ja valusatest probleemidest, mida vanemad ei osanud täiskasvanutele omasel viisil käsitleda, vaid tegid näo, nagu neid polekski olemas või langesid kas masendusse või raevu. Vanemate meelest olid peres asjad halvasti, sest laps tekitas oma käitumisega probleeme. Töökollektiivis ei tunnista „patuoinas“ seal kehtivaid norme ega väärtushinnanguid ja teostab ennast teiste arvelt. „Patuoina“ probleem seisneb selles, et ta pole täiskasvanuks saanud, vaid on jäänudki lapseks. Hüljatuse ja ebapiisavuse tunne tekitab temas kadedust ning armukadedust. Ta pole õppinud häbi tundma ega mõista, et käitub valesti. Ta ei võta omaks, et peaks midagi muutma ja pole seetõttu võimeline koostööks. „Nähtamatu“ ehk unustatud laps ei taha kellelegi tüliks olla Lapsena peeti teda tülikaks. Ta tajus vaistlikult, et tema vanematel ei jätku tema jaoks aega ja jõudu. Vanemad premeerisid teda selle eest, et ta jäi nähtamatuks. Eemale tõmbudes tegi ta seda, mida temalt oodati. Nähtamatu lapse sisemuses valitseb segadus. Ta on õppinud hoidma viha enese sees, sest selle väljendamine oleks pannud proovile vanemate armastuse. Ta vajab energiat, et oma viha kontrolli all hoida ja tubliduseks töödelda. Kuulumise puudumise toob ta kaasa ka täiskasvanuellu, olles tagasihoidlik ja arg (vahel ka hääletoonilt ja riietuselt), soovides jääda võimalikult märkamatuks. Kuna ta pelgab enda viha, siis kardab ta ka teiste viha ning seetõttu hoidub oma arvamuse väljendamisest. Ta ei söanda välja näidata oma andekust ja teeb seetõttu võimetele mittevastavat tööd. Teisi tõrjudes tõrjub ta ühtlasi selle, mida ta sisimas kõige enam igatseb: saada nähtuks, kuulduks ja mõistetuks ning teiste hulka kuuluda. „Naerutaja“ peidab oma rolli taha perekonna probleemid Ta on lapsena õppinud vanemate tähelepanu saama veiderdades, kõige üle nalja visates ja lõbus olles. Sellega varjab ta suurt sisemist kurbust, valu, kõrvalejäetust ja ka viha. Vanemad vajasid teda selles rollis lõbustajana ja pingete leevendajana – ta juhtis tähelepanu probleemidest kõrvale. Naeru taha peidetakse see valu, mis tuleks läbi töötada. Töökollektiivis on „naerutaja“ hinnatud kaaslane – seltskonna hing, sest ta on võluv, sotsiaalselt paindlik ja erk. Paraku on tema seltskondlikkus pinnapealne. Ta oskab osavalt teemat vahetada, kui jutt liiga tõsiseks läheb. Töönõupidamisel võib ta asjalikud teemad naljaks pöörata. Pikkamööda lakkavad teised temasse tõsiselt suhtumast, mis võib lõpuks takistada edenemist karjääris. Kuidas lapseeast pärit rollimaskid langetada? Enamik inimesi samastub mõne kirjeldatud rolliga. Lapsed kindlustavad selliste rollide kaudu oma toimetuleku valusates peresituatsioonides. Rolliga samastutakse, vastates oluliste täiskasvanute ootustele. Rollid muutuvad seda tugevamaks, mida rohkem inimene neid kasutab ja harjumusest rollimaski taha varjuda kujuneb välja iseloom. Hellsten on seisukohal, et kui inimesel saab tööl jaks otsa, siis tuleks tema kurnatust käsitleda austusega. Teisisõnu – tööandja peaks teda tõsiselt kuulama ja mitte hakkama kohe kiireid lahendusi pakkuma. Probleemi tuleb „kohata“ ja inimest mõista – siis on olukord lahendatav. Lapsepõlves omandatud toimetulekurollidest aitab vabaneda toona „ellujäämiseks“ vajalike strateegiate ja käitumismustrite äratundmine ning teadvustamine. Hellsten tõdeb: „Rollide tunnistamine vabastab olema sina ise!“ Mineviku teadvustamine ja sellega kohtumine ning probleemidega tegelemine aitab korrigeerida täiskasvanueas enam mitte toimivaid käitumisviise, mis takistavad tööl toimetulekut ja töösuhteid või mürgitavad töökeskkonda. Tavapärane on, et „jõehobusest töökohal“ avalikult ei räägita – küll aga tagaselja! Tema „tegusid“ varjatakse, tema dekonstruktiivset käitumist alahinnatakse ja sellest tulenevaid probleeme eitatakse. „Jõehobu“ kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub jõehobu nähtamatuks. Aga just oma nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neelab energiat. Mida kauem lastakse jõehobul töökollektiivis lösutada, seda rohkem energiat ta õgib ja temaga seotud probleemid süvenevad. “Jõehobu kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub ta nähtamatuks. Aga just nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neeleb
Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida?
Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida? Osalesin 26. mail Noblessneri Valukojas toimunud Äripäeva juhtimiskonverentsil Coaching 2022 VASTUPANU maailmakohviku meetodil põhineva töötoaga teemal “Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida?”. Konverentsi energiapausi ajal toimunud kohtumisel teemast huvitatud konverentsi külastajatega mõtestasime koos: kaasatuse mõistet; minu jaoks on see vastupanu positiivne vastand – kui töötajad ei osuta vastupanu, siis näitab see, et nad on kas kaasas või vahemasti neutraalsed;kaasava juhtimise, s.o coachiva juhtimise olemust. Selleks, et juhina saada teada oma inimeste meelsust ning kuivõrd on nad kaasas ja kaasatud, aitavad skaalaküsimused, mis aitavadki meelsust n-ö kraadida. Skaala väärtused võivad olla 1 kuni 10, aga ka %-des või näiteks autospidomeetri näidud (“Kui Sa mõtled praegu oma tööelu tempole ja võrdled seda autospidomeetriga, siis millist kiirust see näitab?”). Kraadida saab: avatust ja valmisolekut muudatustele, uuendustele;motiveeritust, pühendumust ja tegutsemisvalmidust seatud eesmärkide saavutamisele ja ühiste otsuste elluviimisele. Maailakohvikus osalenud juhid said pakkuda ka omalt poolt näidisküsimusi, mida nad oma enda meeksonna käest sooviksid teada saada. Toon välja mõningased näited: “Kuivõrd motiveeritud oled Sa selles uues projektis ise kaasa lööma?“; “Kuivõrd väärtustatuna Sa end meie organisatsioonis tunned?”. Samas ruumis viibides on hea palud ainimestel tõusta püsti ja moodustada sotsiomeetriline rivi skaalal 1-10 (või mõnes muus väärtuses nagu eelpool mainitud). Hajusana töötavas meeskonnas saab seda väga edukaltteha ka erinevates veebikeskondades alustadades tavalises Google Jambord‘ist. Ükskõik, mida ja millisel viisil – kontaktsena või online‘s küsida, siis oluline on anda inimestele võimalus jagada väiksemas ringis, mis paneb neid selliselt end ühes või teises küsimuses positsioneerima. Kõrvuti olevad inimesed mõtlevad tõenäoliselt samas suunas ja neil on koos lihtsam oma arvamust hiljem suuremas ringis ka välja öelda. Miks skaalaküsimusi esitada või oma töös juhi või coach‘ina kasutada? Skaalaküsimused aitavad: kaardistada tegelikkust – reaalset olukorda; mõeldes coaching‘us kasutatavale GROW mudelile, siis vastab see Reality etapile.saada mõnes küsimuses selgust (“Kuivõrd selge on see, kuhu suunas organisatsioon liigub?”);saada millestki teadlikumaks;teha “asjad” nähtavaks;konkretiseerida;uurida, kirjeldada…mõjutada. Rääkides mõjutamisest, siis tutvustasin ka sotsiomeetria olemust. Tegu on Jacob Levy Moreno poolt välja töötatud teadusharuga, mis aitab tegeleda teadlikult inimestevaheliste suhete ja grupidünaamikate uurimise, kirjeldamise ja just nimelt mõjutamisega. Juhina saame meeskonnas suhteid positiivses mõttes suunata. Minu enda kogemus näitab seda, et meeskondades, kus on head usalduslikud suhted, saavautatakse ka paremaid tulemusi. Tutvustasin muuseas ka lühidalt Patrick Lencioni püramiidi, kus ta toob välja “5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi?” (2007). Kujutasin seda püramiidi positiivses võtmes sellisena, et kõige alumisemal astmel on usalduslikud suhtes meeskonnas, sealt edasi julgus pidada kirglikke ideelisi debatte, pühendumus ühiselt kokku lkepitud otsuste elluviimiseks, üksteise kohustamine ja kõige tipus orienteeritus tulemuste saavutamisele. Kokkuvõttes on skaalaküsimused ja sotsiomeetria praktilised tööriistad, mida saab edukalt kasutada nii coachingus kui ka juhina coachivat juhtimisstiili rakendades. Konverentsi lõpus kuulutati välja ka järgmise coachingukonverentsi kuupäev – s.o 1. juuni 2023 ja suure uudisena see, et Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu 25. tegutsemisaasta juubeli puhul toimub esmakordselt supervisiooni konverents. Konverents toimub 9 märtsil 2023 Filmimuuseumis. Juhul kui Sa soovid oma meeskonnas kaasatust kraadida, siis võta minuga julgesti ühendust. Küsi personaalset pakkumist!
Aja planeerimine – vajalikum kui eales varem
Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? “Ööpäevas võiks olla 30 tundi!“ Ehk oled sinagi üks neist, kes on nii mõelnud. See on esimene märk, et peaksid oma suhtumise-tegevused üle vaatama ja seal muudatusi sisse viima. Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? Meil kõigil on aega 24 tundi ööpäevas, millest kaheksa tundi on soovituslik tööaeg. Kui töötada pika perioodi vältel rohkem kui kaheksa tundi päevas, toob see varem või hiljem kaasa tööstressi, millest pole üldse lihtne taastuda. Siit tuleneb muide ka ütlemine „Less is more”. Tihti öeldakse, et aeg on raha. Finantsseisuga paralleeli vedades ei räägi me aga konkreetsest rahanumbrist, vaid pigem tundest, et me saame endale lubada kõike, mida vajame selleks, et tunda end hästi. Nii on ka ajaga – piisab sellest tundest, et mul on aega.” Mind on palju aidanud Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel, mis näeb ette selliseid kontrollküsimusi enne tegutsemist: Suurbritannia ettevõtja ja filosoof Robert Owen sõnastas 1817. aastal järgmise ajakasutuse tasakaalu reegli: 8 tundi tööd + 8 tundi aega iseendale ja lähedastele + 8 tundi uneaega. Seega on otstarbekas teadlikult tõmmata tööpäeva ja tööst vabale ajale selged piirid. Muidugi ei saa oodata, et see toimib päevapealt – see vajab mõtteviisi muudatust ja harjutamist. Analüüsi oma suhtumist ja käitumismustrit. Kas piiride tõmbamine ja hoidmine on sinu jaoks probleem? Mis sulle seejuures kõige enam muret valmistab. Mis on tegelikud põhjused, et sa ei suuda piire seada? Alati pole me aga oma sisemistest tõekspidamistest teadlikud. Näiteks juhul kui pere ja perega vaba aja veetmine on oluline väärtus, siis on ju lihtne panna (üle aja kippunud) tööülesanne ootele ja tegeleda sellega töö ajal, muretsemata sellepärast, et mis saab, kui me sellega kohe ei tegele. Kui me aga ei väärtusta oma vaba aega selliselt, siis võime lihtsasti mõelda, et mis tehtud, see tehtud, ja võtame tööasja ka vabal ajal käsile. Tulemuseks sissejuurdunud harjumus. Pealegi: kui ma täna ütlesin juhile, et jah, ma teen, siis kuidas ma homme ütlen, et ei, ma ei täida pärast tööd enam töiseid ülesandeid (ja ei vaata ka kirju). Eks palju mängib siin rolli ka see, et tööaeg on muutunud paindlikumaks ja nii kipumegi mõtlema: „Ma võin ju selle asja veel ära teha – siis saan rahulikult õhtut nautida.“ Ja tööpäeva lõpp muudkui nihkub edasi. Kõige tüüpilisem viga, mida inimesed teevad, ongi see, et nad reageerivad kohe telefonikõnele, e-kirjale või kellegi palvele, et „palun tee see asi veel ära“. Samuti ei osata tegevusi tähtsuse järjekorda seada ning läbi mõelda, milline samm aitab kõige enam eesmärgile lähemale jõuda. Kolm soovitust Aja planeerimise ABC Artikkel ilmus ajakirjas Director rubriigis “Juhtimisnõuanded” ajajuhtimisest. Kui vajad tuge aja juhtimise tehnikate omandamisel ja igapäeva tääelus rakendamisel kas indiviuduaalselt või kogu meeskonnaga, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
Kolm nippi juhtimisoskuste arendamiseks
Millised kolm praktilist juhtimisalast nippi mind on juhina aidanud? Juhtimine algab eelkõige iseenda ja oma ajajuhtimisest. USA president Eisenhoweri järgi on üks väga oluline ja tõhus ajajuhtimise maatriks oma nime saanud. Tema nimelt soovitab, enne kui me midagi tegema hakkame läbi mõelda, kas tegu millegiga, mis on oluline ja kiire, on oluline aga ei ole eriti kiire, mitteoluline ja kiire või mitte oluline ega ei ole ka kiire. Strateegiliselt õige tegutsemisviis on tegeleda just nende asjadega, mis on olulised aga mis ei ole kiired. Tänases pidevalt muutuvas ja üsna keerulises keskkonnas on juhi kaks väga olulist omadust võime muutustega kohaneda ja oskus suunata oma energia õigete asjade tegemisse. Keerulistes ja stressirohketes olukordadest on mind ennast väga palju aidanud see üleskutse iseendale: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma muuta ei saa. Anna mulle julgust just nimelt muuta seda, mis on minu võimuses ning tarkust neil kahel asjal vahet teha. Kas sina oled kunagi mõelnud, miks koos mõndade inimestega sujub koostöö palju kergemini kui teistega? See tuleneb sellest, et me läheneme oma tööle ja tööülesannetele vastavalt oma loomuomasele käitumisstiilile. Juhina on väga oluline osata kohaldada enda käitumist vastavalt sellele, kellega me koostööd teeme. Mõistmaks erinevaid käitumisstiile on päris mitmeid võimalusi. Üks nendest on DiSC. Teine on aga Beibin, kelle järgi on olemas üheksa meeskonnarolli ja kõigi nende olemasolu meeskonnas on väga oluline. Kokkuvõtvalt algab kõik siiski iseendast eneseteadlikkusest, oskusest ise ennast juhtida ja oma võimest loomuomast käitumist kohaldada vastavalt nende omadele, kellega me koos töötame, kas siis juhipositsioonist või meeskonnaliikmena.
Kovisioon kui organisatsiooni edu toetaja
Järgnevalt lühidalt, mis on kovisioon, kuidas see käib, millised on enimlevinud kovisiooni mudelid ja kuidas selle rakendamine organisatsioonis aitab kaasa edu saavutamisele.
Sotsiomeetria kasutamisest
Kuidas kasutada sotsiomeetriat suhete ja tööõhkkonna arendamisel? Sotsiomeetria on ideaalne viis koolitusel, supervisioonil või mõnes muus inimestega töötamise situatsioonis uurida inimestevahelisi suhteid ja neid edendada, et luua grupis turvalisus. Sotsiomeetria kätkeb endas nii nähtavat kui ka nähtamatut osa grupisuhetes. Selle abil saab teadlikult esile tuua grupiliikmete vahelisi suhteid. Saab ju vastuolude lahendamine võimalikuks alles siis, kui nende olemasolu on teadvustatud. Sotsiomeetria on Jacob Levy Moreno filosoofia vaatenurk, mis uurib inimestevahelisi suhteid, valikuid ja vabadust ning grupidünaamikate mõjutamist. Meeskonna arendamise kontekstis tähendab see meeskonnaliikmete omavaheliste suhete teadlikku kaardistamist ja nende dünaamikate üle arutamist grupis. Lähemal vaatlusel selgub, et kõik inimesed teevad järjepidevalt sotsiomeetrilisi valikuid kõigis gruppides, kuhu nad kuuluvad (perekond, sõpruskond, töökollektiiv, mõni hobiga seotud huviring, muu klubiline tegevus jne). Valik on jääda neutraalseks, kellegi poole pöördumine või mõnevõrra aktiivsem läbikäimine on samuti valik nagu ka mitte suhtlemine ehk kellestki eemaldumine. Neis valikutes on inimesed sageli vabad, kuid mitte alati. Näiteks töökeskkonnas ollakse tihti n-ö kohustatud vähemasti tööalaselt suhtlema tulenevalt kummagi osapoole rollist meeskonnas ja konkreetsetest tööülesannetest.
Probleemi asetamine ajaperspektiivi
Probleemi asetamine ajaperspektiivi Üks võimalus keerulist olukorda nö kõrvalt vaadelda on selle asetamine ajalisse perspektiivi. “Kujuta ette, et on mööda läinud üks aasta ja Sa mõtled tagasi toonasele olukorrale. Millised on olid toonased valikud?Millised oskused, võtted või tegevused aitasid kõige paremini?Millised olid riskid?Kuivõrd Sinu hirmud realiseerusid?Mida oleks võinud teisiti teha?Mida Sa sellest õppisid? (Marilyn W. Atkinson, Rae T. Chois, 2007:85). Teine võimalus on mõelda kellegi peale, keda Sa tead kui alati hästi keeruliste olukordadega hakkama saavat inimest ja kujutada ette, kuidas tema Sinu olukorras käituks? Mida ta teeks samamoodi nagu Sina?Mida ta teeks teisiti – nii nagu Sina ei julgeks teha samas olukorras?Millist nõu ta Sulle annaks? Kasutatud allikas: Marilyn W. Atkinson, Rae T. Chois, (2007) “Coaching samm-sammult”
