Site Overlay

Kuidas supervisioon aitab tegeleda töötajate vastupanuga muudatustele?

Kuidas supervisioon aitab tegeleda töötajate vastupanuga muudatustele?

Tänapäeva maailmas on pidevalt muutuvad asjaolud ja vajaduse muudatustega koge aeg kohaneda igapäeva tavaline osa, ent see ei tähenda, et muutustega kaasamine poleks enam probleem. On ikka. Selle teemaga võib tulla supervisiooni, et saada oma tööle peegeldusi ja leida erinevaid vaatenurki.

Minu jaoks seostub vastupanu teema muudatuste juhtimisega:

  • Töötajate vaatenurgast mitte aktsepteerimise ja mitte kohanemisega;
  • Juhi vaatenurgast oskamatusega piisavalt selgelt kommunikeerida ja töötajaid kaasata.

Muutus on omakorda seotud arenguga. Selleks, et toimuks areng on vaja muutust – teha midagi teisiti, sest kui asju teha nagu neid alati on tehtud, on tulemus sama. Seega teistsugust tulemust soovides on vaja teha midagi teist- s.o uutmoodi.

Muutused on tihti seotud väliste olude muutumisega. Mind ennast aitab segastes olukordades järgmine mõte:

Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma ei saa muuta, julgust muuta seda, mida ma saan ning tarkust nende kahe vahel vahet teha.

Dale Carnegie

Kui inimestel on seda tarkust, aga siiski osutatakse vastupanu jätkata, aitab loovuse arendamine meeskonnas. Jacob Levy Moreno teooria loovast ja spontaansest inimesest räägib sellest, kuidas vanades olukordades tuleb toimida uutmoodi ja uutes olukordades adekvaatselt. Vastupanu annab selles kontekstis märku loovuse puudumisest.

Patrick Lencioni järgi on „ 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ (2008) järgmised:

  • puudub meeskonnaliikmete omavaheline usaldus;
  • konfliktihirm ja asjadest avatult mitte rääkimine;
  • vähene pühendumine ühiste otsuste elluviimisele;
  • üksteise kohustamise vältimine kokkulepitud tegevuste rakendamiseks;
  • ükskõiksus tulemuste saavutamise osas.

Vastupanu põhjused on järelikult:

  • Töötajate usalduse puudumine muudatustesse – muudatuste vajalikkuse, õnnestumise või elluviijate osas; niisiis ebaselgus, miks on see vajalik, kellele, kuidas, mis selle tulemusena nende jaoks muutub.

Eesmärk ilma konkreetse tegevusplaanita on lihtsalt unistus.

Antoine de Saint-Exupéry

Vastupanu soodustab samuti:

  • Töötajate hirm või teadmatus tagajärgede osas;
  • Muudatuste juhi poolne ebapiisav kommunikatsioon või oskamatus kaasata muudatuste esimestesse etappidesse – avatud õhkkonna loomisel, et avatult eesseisvast rääkida ja ka ära kuulata töötajate seisukohad;
  • Usalduse ja usu puudumine takistab töötajate panustamist, mille tulemuseks on passiivsus või passiivne vastupanu (nimetatakse ka “passiivseks agressiivsuseks”), mis avaldub vaikimises -oma seisukoha või arvamuse mitte välja ütlemises.

Kui Sa usud, et suudad või arvad, et ei suuda, igal juhul on Sul õigus.

Henry Ford

Vastupanu on seotud ka oma tööalasest rollist arusaamisega.

Kui Mark Horstmani järgi on „Tõhus juht“ (2017) see, kes saavutab häid tulemusi ja hoiab oma inimesi ning tegeleb nende järjepideva arendamisega, et tõsta meeskonna tulemuslikkust ja saavutada seeläbi enda missioon, siis minu jaoks on meeskonna ja selle iga liikme ülesanne olla tõhus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.
Kui organisatsioonis on otsustatud uuele arengutasemele jõudmiseks viia ellu muutused, siis on selle liikmete kohus loogiliselt võttes panustada muutuste ellu rakendumisse ja mitte ainult, vaid nende õnnestumisse, sest siis on võimalik soovitud areng.

Kui me teeksime kõiki neid asju, milleks me võimelised oleme, suudaksime iseennastki üllatada.

Thomas Edison

Vastupanu osutamine on tõlgendatav organisatsiooni arengu pidurdamisega ehk ootustele vastupidise käitumisega. Põhjuseid on ilmselgelt erinevaid. Töötaja võib-olla ise ei taju oma rolli muudatustega kaasa minemisel ja siis aitab minu kui psühhodraama usku oleva inimese hinnangul rolliaatomi uurimine.

Uuringud näitavad, et reeglina ebaõnnestuvad muutused ebapiisava kommunikatsiooni tõttu – ehk, et ei osata selgitada, milleks on muudatusi vaja, kuidas see reaalselt aset leiab ja mis selle tulemusel muutub nii üksikindiviidi, meeskonna kui ka organisatsiooni tasemel. Kui töötajad mõistavad muudatuste vajalikkust ja põhjendatust ning veelgi enam – näevad seal kasu iseenda jaoks, on nad ka motiveeritud panustama.

Edukad inimesed otsivad alati võimalusi teisi aidata. Ebaedukad inimeses jäävad alati küsima: “Mida ma sellest saan?”

Brian Tracy

Vaadates Lenoncini püramiidi, siis ei piisa individuaalsest pühendumisest, vaid igal liikmel tuleb julgeda kaasliikmeid “kohustada” ühiselt kokkulepitud tegevuste rakendamiseks.

Selleni jõudmiseks on aga vaja inimestega tööd teha ja kindlasti ka aega. Paremaid tulemusi aitab saavutada muudatuste protsessis coach ja superviisor, kellel on vastavad teadmised ja oskused, kuidas tegeleda töötajate hirmude ja ebaselguse või ebamäärasusega, mis tihti on vastupanu algpõhjused. Samuti aitab professionaalse “töönõustaja ja -jõustaja” kaasamine tegeleda takistuste kaardistamise ja seejärel ületamisega. Rääkimata juhile toe pakkumisest sel keerulisel ja stressirohkel teekonnal.

Vajalik on seega kõigi panus.

Üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem, kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt ellu viiakse.”

Gunnar Okki – Põhjamaade investeerimispanga asepresident