Site Overlay

Muudatuste juhtimine

Kuidas efektiivselt muudatusi töötajateni viia ja saada ise tuge supervisioonist?

Välisest keskkonnast tulenevate muutustele teadlik lähenemine, mis eeldab eelkõige organisatsiooni valmisolekut muutusteks ja nendega kohanemiseks ja mis seisneb muudatuste algatamises ja elluviimises, kannab endast eesmärki hoida organisatsiooni kasumlikkus, jätkusuutlikkus ja huvigruppide ootustele ja vajadustele vastavuses. Tihti kaasavad juhid muudatuste juhtimise protsessi spetsiaalse väljaõppe saanud coachi või superviisori.

Goal – eesmärk

Vajadus kohaneda nii organisatsioonisiseste kui –väliste muutusetega on tänapäeval pigem tavapärane kui erandlik, ent endiselt on aktuaalne teema, kuidas edukalt toime tulla muudatuste teadliku juhtimisega või meeskonnaliikmena muutustega kaasa minemisega nii, et kõik sellest lõppkokkuvõttes võidaksid.

Reality – tegelikkus

Erinevad uuringud on näidanud, et üks sagedasemaid takistusi muudatuste elluviimisel on töötajate vastupanu. Muudatused tekitavad töötajates teadmatust tuleviku ees, millest tulenevalt tekib ebakindlus ja vastuseis muutustele. Maaja Vadi (2004) sõnul võib vastuseis ilmneda, kui tunnetatakse ohtu isiklikele huvidele, võimule, prestiižile või sissetulekule. Tegemist on niisiis indiviidi hirmuga muudatuste ees.

Muudatus põhjustab teadmatust. Teadmatus põhjustab ebakindlust. Ebakindlus põhjustab vastupanu.

Heli Allika

Isiksuseomadustena takistavad muudatuste elluviimist meeskonnaliikmete vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Kindlasti peavad juhid omama visiooni, olema hea kohanemisvõimega ja enesekindlad, sest juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad süvendada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes (Vadi, 2004).

Raamatus „Muudatuste keskmes“ (2004) lahkab rahvusvaheliselt üks kõige hinnatum muudatuste juhtimise spetsialist John Kotter koos oma kaasautori Dan S. Koheniga peamisi probleeme, mis iga muudatusega kaasnevad: kuidas anda muudatuste sõnum edasi nii, et see muudaks inimeste käitumist.

Organisatsioonid ei muutu, vaid muutuvad inimesed.

John Creasey

Raoul Üksvärav (2010) toob lisaks välja, et tõrked ja probleemid muudatuste läbiviimisel võivad olla tingitud puudulikust infovahetusest ja eesmärgi püstitusest, vähesest kommunikatsioonist, tagasisidest, töötajate vähesest kaasamisest jne. Organisatsioonid vajavad ajakohaselt ettevalmistatud üksikisikuid, töökorralduse ja juhtimise ajakohastamist.

Options – võimalused

Millised on siis võimalused meeskonnaliikmete kaasamiseks ja mida juhina ette võtta, et luua organisatsioonis vajalikud tingimused ja keskkond uuenduste või muutuste elluviimiseks? Lahendustele ja positiivsele tulevikule orienteeritud juhina (ning tulevase coachi ja superviisorina) keskendun alati erinevate alternatiivide ja lahenduste leidmisele. Siin tulevad appi minu psühhodraama-alased teadmised.

Psühhodraama annab võimaluse näha valikuid ja valikuvõimalusi. Lahendus on võimalik, kuid mitte eesmärk omaette.

Aivar Simmermann

Inimesed ei muutu iseenesest ega kellegi teise tahtest, vaid ainult siis, kui nad seda ise tahavad. Seega ei jää muudatuste sisseviimisel muud üle kui luua selleks ideaalne keskkond. Juhile vajalik tööriist on kindlasti DiSCi mudel, mis aitab mõista erinvaid käitumisstiile ja tea teadlikku tööd selle nimel, et meeskonnaliikmed õpiksid oma loomuomast käitumist kohandama nii juhi kui teiste meeskonnaliikmete omadele. Jacob Levy Moreno loodud sotsiomeetria aitab samuti uurida suhteid meeskonnas ja teadlikult meeskonda arendada. Kurt Lewini mudelis on muudatuste läbiviimine jagatud kolme etappi:

  • sulatamine,
  • muutmine,
  • külmutamine.

Mõistmaks, mida meeskond parajasti ühes või teises etapis vajab, on oluline eelis neil juhtidel, kes valdavad coachivat juhtimisstiili. Avatud küsimuste esitamise kunst tuleb loomulikult kasuks ka konfliktide lahendamisel, mida ilmselgelt muudatuste vältel sagedasti esile tuleb.

John P. Kotteri mudel koosneb kaheksast sammust:

  1. Muutuse möödapääsmatuse loomine;
  2. Muutuse toetusmeeskonna loomine;
  3. Visiooni loomine;
  4. Visiooni edastamine
  5. Töötajate võimustamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine;
  6. Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks);
  7. Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine;
  8. Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine.

Takistustega tegelemine on coachingu keskmes. Juhul kui meeskonnas coachingu alane kompetents puudub, siis on tark kaasata organisatsioonist väljaspoolt professionaalne coach, kes aitab töötajaid kaasata muudatustesse, mis on Ene Titovi (“Eestvedamine ja koostöö haridusasutustes. Tallinna Ülikool, 2010) järgi äärmiselt oluline. Lisaks jagab ta järgmisi soovitusi seoses meeskonnaga:

  • “Muudatus tuleb esitada selge ja lihtsa visioonina
  • Töötajatele tuleb jätta aega harjumiseks
  • Töötajatele jääb mõni valikuvõimalus muudatuse sisseviimisel
  • Muudatuse võib jagada kergemini käsitletavateks etappideks
  • Muudatusi tuleb alustada väikeste sammudega ja väiksematest osadest
  • Uutest nõudmistest tuleb ette teatada piisavalt aegsalt
  • Juht peab näitama oma kindlat veendumust/ poolehoidu uuenduste suhtes
  • Iga töötaja peab teadma, mida just temalt protsessis oodatakse
  • Osalisi tuleb motiveerida ja veenda neid nende võimekuses
  • Positiivsed näited aitavad julgust sisendada
  • Töötajad peavad teadma ja tundma, et nende lisaaeg ja lisaenergia saavad korvatud
  • Kui leidub töötajaid, kes muudatuse läbi kaotavad, tuleb neid teavitada sellest aegsasti ja ausalt ning pakkuda võimalikke alternatiive
  • Respekteerida tuleb nostalgiat, et saaks liikuda tuleviku poole.”

Will – tahe

Olen veendunud, et inimesed peavad kaasas käima pidevalt ühiskonnas toimuvate muudatustega, õppides pidevalt juurde ning arendades endas järjepidevalt neid oskusi, teadmisi ja hoiakuid, mis aitavad paremini hakkama saada.

Muudatuste tegemine vajab aga järjepidevust, edasiliikumise ülevaatamist, oma kogemuste mõtestamist ja sageli ka harjumuste muutmist. Arvestades minu professionaalset arengut, seniseid tööalaseid tegemisi, mis on olnud seotud just täiskasvanute enesearenguks ja elukestva õppeks mitmekülgsete võimaluste loomisega, coachi ja superviisori õpinguid, aktiivset panustamist Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu kaasliikmena ning praktilise grupijuhtimise ja sotsiomeetria väljaõpet, olen valmis jagama enda kogemust teadlikuks juhiks (sh enesejuhiks) kasvamisest. Eneseareng ja meeskonna arendamine on teekond, mitte lõpp-eesmärk!

Kui Sa usud oma ettevõtmisesse, siis ära lase millelgi ega kellelgi oma tegutsemist selle nimel takistada. Suur osa maailma parimatest töödest on tehtud näiliselt võimatute tingimuste kiuste. Peamine on asi lõpuni viia.”

DALE CARNEGIE

Kui vajad tuge muudatuste ellu viimisega kaasnevate tunnete, stressi jm või soovid lihtsalt ventileerida, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat.

Küsi personaalset pakkumist!


Kuula “Õppimise vaimus” podcasti, kus rääkisin koos Karl Teichmann’iga supervisioonist ja selle rollist haridustöötajate tööelus.

Kasutatud allikad:

  • Cohen, D. S., Kotter, J. P. (2004). “Muudatuste keskmes”
  • Vadi, M. (2004). “Organisatsioonikäitumine.”
  • Üksvärav, R. (2010). “Organisatsioon ja üksikisik.”