TOP 3: loetuimad artiklid 2022 Inimesi kõnetab kõige enam töökeskkonnas keerulistele inimsuhetele lahenduste otsimine. Järjekordne aasta on lõppemas ja on aeg teha kokkuvõtteid. Mina otsustasin võtta aasta kokku kodulehe külastatavuse alusel e milliseid artikleid on inimesed kõige enam lugenud. Kokku olen vabakutselise superviisori ja coach ‘ina tegutsemise aastal kirjutanud oma blogisse 19 artiklit – osad on lühemad, osad pikemad; osad otsesemalt supervisiooni ja coaching ‘u teemadel, osade puhul olen saanud inspiratsiooni raamaute lugemisest. Kolme enimloetud artiklite sisu osas korduvad läbivalt järgmised mõtted: iseenda ja teiste käitumismustrite teadvustamine;oma harjumuspärase käitumis- või suhtlemisviiside teadlik muutmine; konfliktide lahendamine; lahenduste leidmine keerulistele olukordadele;strateegiad tulemuslikumas koostööks erinevate inimestega. TOP 1 “Kuidas suhtlemistasandite tundmine aitab paremini toime tulla konfliktidega?” Meie kõigi ideaal on see, et meiega suheldakse kui võrdväärse partneriga, s.o täiskasvanu suhtlustasandilt, end ometi tuleb ette, kus üks vestluspartneritest laskub kas lapsele omasele alt-üles suhtlustasandile või siis võtab hoopiski ülevalt-alla kurja lapsevanema rolli. Arvatavasti tuleb meil kõigil ette, et kasutame neid kõiki kolme. Artikli point on aga see, et konflikte saab lahendada ainult täiskasvanu rollist. Inimene on täiskasvanu sedavõrd, kuivõrd ta võtab vastutuse ja toimib täiskasvanu rollides.Malcolm Shepherd Knowles TOP 2 “Miks Sa peaksid endale tegema DiSC käitumisprofiili?” Me tihti peame enda käitumis-või suhtlemisstiili iseenesest mõistetavalt kõige sobivamaks (kui mitte öelda õigemaks). Keerulistes olukordades, kus teise inimese väljendusviis või käitumine ei ole meile ootuspärane, soovime ilmselgelt, et teine vestluspartner midagi endas muudaks. Artikli point on aga see, et üksmeelse koostöö tagab see, kui me ise kohaldame oma loomuomast reageerimist vastavalt teise osapoole profiilile. Inimesed ei jõua tippu, sest neil veab. Nad jõuavad tippu, sest teevad midagi teistest erinevalt.TONY ROBBINS TOP 3 “Kuidas aitab kovisioon kaasa organisatsiooni edule?” Me oleme harjunud omaette toimetama ja iseseisvalt hakkama saama. Kovisiooni, mis on oma olemuselt kollegiaalne coaching, metoodika annab sarnast tööd tegevatele spetsialistidele võimaluse üheskoos arutada oma tööalaseid väljakutseid. Mitmed mudelid – on see siis Bono kuue mütsi meetod, Walt Disney meetod, Roger von Oech meetod või David Cooperrider 4D mudel soodustavad loovust ning aitavad probleemile läheneda uue nurga alt. Loovus on inimese võime toimida harjunud olukordades uutmoodi ja uutes oludes adekvaatselt.”JACOB LEVY MORENO Kokkuvõtvalt Meeskondade – või laiemalt organisatsioonide paremini tööle saamise valemi leiame Patrick Lencioni “5 põhjust, mis meekskonnad ei toimi?” püramiidist, kui pöörame need põhjused positiivsesse võtmesse. Hästi toimiva meeskonna loovad meeskonnaliikmed, kes: usaldavad üksteist ja tunnevad end töökeskkonnas üksteise seltsis turvaliselt;julgevad väidelda ideede üle ega väldi eriarvamuste üle arutamist;on pühendunud ühiselt langetatud otsuste elluviimisele;kohustavad üksteist juhul kui märkavad, et mõned kalduvad kokkulepitud rajalt kõrvale;keskenduvad ühiste eesmärkide saavutamisele paremate tulemuste nimel. Soovin kõigile, et Teie uusaastasoovid täituksid!
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga?
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga? Arengut ja õppimist võib takistada mõtte-, tunde- ja tahtebarjäär. Mis need on ja kuidas neid ületada? Silmitsi mõttebarjääriga Kaks näiliselt vastuolulist, kuid tegelikult üksteist täiendavat mõtteviisi on divergentne mõtlemine (ehk lahknev mõtlemine) ja konvergentne mõtlemine (ehk koondav mõtlemine). Divergentne mõtlemine on mõtlemine, mis: Konvergentne mõtlemine läheneb probleemile lahenduste otsimisele eeldusel, et on ainult üks õige lahendus või vastus. Erinevate ülesannete lahendamine eeldab oskust kasutada mõlemat tegelikult kõigile inimestele omast mõtteviisi, kuid sageli on täiskasvanul kujunenud välja eelistus, mida rakendatakse alateadlikult. Üks esimesi samme mõttebarjääriga toimetulekul on õppida märkama ühekülgsust või väga eelistatud mõtteviisi. Coenraad Van Houten Mõtlemisbarjääri ületamise tulemusena kujuneb inimeses austus maailma ja teiste inimeste vastu, olles samas pühendunud ja teadvustades oma väärtusi. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma mõtlemisharjumuste teadvustamiseks ja mõttebarjääriga töötamiseks: Silmitsi tundebarjääriga Emotsionaalne barjäär viitab vastupanule, mis avaldub meie tunnetes. See ei ole reaktsioon välismaailmale, vaid millelegi inimese sees. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma tundebarjääriga tegeleda: Enda emotsionaalse barjääriga toimetulemine annab inimesele: Silmitsi tahtebarjääriga Tahtebarjääri põhitunnus on ärevus, mis eksisteerib inimese sees varjatud kujul. See on midagi inimese ja maailma vahel. Inimese Mina tahab maailmas midagi muuta: väljendada, ümber kujundada, teostada ja selles kohtab ta tahtega seotud vastupanu. Tahtebarjäär avaldub inimeses: Tahtebarjääri taustal on ärevus ja hirm elu, muutuste ning tuleviku ees. Ärevus aeglustab aktiivsust, viib automaatse tegevuseni, millesse isiklikuks ja professionaalseks arenguks ning kohanemiseks vajalikud kognitiivsed protsessid ei ole piisavalt kaasatud. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma isikliku tahtega tegeleda: Kokkuvõte Olgu tegu coachingu või supervisiooni sessiooniga või hoopiski õppeprotsessiga, siis kui kesksel kohal on õppimine, isiklik või professionaalne areng, mis eeldab toimetulekut muutusega, siis kõige tähtsam on osata inimest või tervet meeskonda toetada nende kolme barjääriga tegelemisel. Alustada tuleb sellest, et ära määratleda, milline barjäär on konkreetses olukorras kõige teravam. Teisisõnu, mis tekitab vastupanu – on see tulenev mõttebarjäärist, tundebarjäärist või tahtebarjäärist. Uuri lähemalt! Allikas: Coenraad, Van H. (1999). Awakening the Will. Principles and Processes in Adult Learning. Forest Row, Sussex: Temple Lodge Publishing; 2nd edition. Peaasi.ee Haridussõnastik:
Mida jõehobu kollektiivis teeb?
Mida jõehobu kollektiivis teeb? Kirjutan Äripäeva väljaantavas personalijuhtimise teemadele keskenduvas ajakirjas Personali Praktik sellisel intrigeerival teemal nagu “Mida jõehobu töökollektiivis teeb?”. Inspiratsiooni loo kirjutamisel sain Soome psühhoterapeut Tommy Hellsteni raamatust “Jõehobu töökohal” (2015), kes räägib sellest, kuidas ära tunda lapse- ja noorukieas kogetud probleemide jälgi töösuhetes ning kuidas lapsena omandatud käitumismallid võivad täiskasvanueas töösuhteid mõjutada. Kuid kes see “jõehobu” siiski on? Hellsten kirjeldab olukordi, kus keerulistele probleemidele ei julgeta otsa vaadata, neid ei soovita või ei suudeta lahendada. Miks? Sest neid varjutavad lapsepõlvest pärit valusad kogemused, mille lahendamine on pooleli jäänud, või probleemid, mille jälgi psüühikas on raske endale tunnistada. Psühhodraama – üks psühhoteraapia suundi – kirjeldab mõistega „kohtumine“ (ingl encounter) süvakontakti, kus jõutakse inimpsüühika mitmete kihtide süvitsi mõistmise ja aktsepteerimiseni viisil, mis võimaldab valusad kogemused ja läbielamised läbi töötada ning enda mina-pildi ja maailmatajuga tervikuks integreerida. Süvakontakt ja kohtumine võib aset leida kahe või enama inimese vahel, aga ka iseendas, kui keerulised töösituatsioonid turvalises ja usalduslikus psühhodraama grupis läbi töötatakse. 5 toimetuleku viisi, mis on pärit lapsepõlvest Hellsteni käsitluses on lapsepõlves tahtmatult omandatud toimetulekus viis peamist rolli. „Valesangar“ kogub kangelastegusid Tegu võib olla andeka lapsega, kes on pidanud tunnustuse saamiseks kõvasti pingutama, sest vanemad nägid temas omaenda vajaduste ja teostamata unistuste elluviijat. Ta ei ole lapsena tohtinud olla nõrk ega abitu. Ta on õppinud tegema edu nimel ohjeldamatult tööd, sest ta mõõdab nii enda kui ka teiste väärtust saavutuste ja edu põhjal. Tööst on saanud tema sundmõte. Sageli kohtame teda juhtivatel kohtadel. Tema vildakad väärtushinnangud laienevad kogu meeskonnale, mille tulemuseks on enda ja oma pere pidev ohverdamine ning läbipõlemine. Lapsena õppis ta oma saavutustega välja teenima armastust ja sama kordub tööl: täiskasvanuna jätkab „valesangar“ tähelepanu pälvimist pingutamise, pühendumise, töökuse ja enda n-ö suuremana näitamise kaudu. „Taagakandja“ võtab endale vastutuse kolleegide ülesannete eest Lapsepõlves on ta pidanud enda õlule võtma vanema rolli, sest peres on ema või isa olnud võimetu täiskasvanuna toimima. „Taagakandjast“ laps õppis pere vajadusi ja tundeid vaistlikult tajuma. Ta tundis ennast pidevalt süüdi olevat ja üritas enda kanda võtta üha suuremat kohustuste koormat, et pälvida armastust. Ta õppis oma viha tubliduse maski taha peitma ning ei oskagi ühel hetkel enam oma vajadusi ära tunda ega väljendada. Sama juhtub töökollektiivis. Töökas ja vastutustundlik kolleeg mõtleb enamasti sellele, kuidas teistel parem oleks. Ta on nõus teiste kohustused, tegematajätmised ja süü enda peale võtma. Vajalik olemisest ja teiste aitamisest on saanud tema identiteet. Teistele andes otsib ta tõendust iseenda väärtuslikkuse kohta. „Patuoinas“ ehk probleemne laps Temast sai lapsena perekonnas süüdlane, keda vajati, seletamaks, miks peres on asjad halvasti. Ta vabastas oma vanemad eluvastutuse kandmisest ja valusatest probleemidest, mida vanemad ei osanud täiskasvanutele omasel viisil käsitleda, vaid tegid näo, nagu neid polekski olemas või langesid kas masendusse või raevu. Vanemate meelest olid peres asjad halvasti, sest laps tekitas oma käitumisega probleeme. Töökollektiivis ei tunnista „patuoinas“ seal kehtivaid norme ega väärtushinnanguid ja teostab ennast teiste arvelt. „Patuoina“ probleem seisneb selles, et ta pole täiskasvanuks saanud, vaid on jäänudki lapseks. Hüljatuse ja ebapiisavuse tunne tekitab temas kadedust ning armukadedust. Ta pole õppinud häbi tundma ega mõista, et käitub valesti. Ta ei võta omaks, et peaks midagi muutma ja pole seetõttu võimeline koostööks. „Nähtamatu“ ehk unustatud laps ei taha kellelegi tüliks olla Lapsena peeti teda tülikaks. Ta tajus vaistlikult, et tema vanematel ei jätku tema jaoks aega ja jõudu. Vanemad premeerisid teda selle eest, et ta jäi nähtamatuks. Eemale tõmbudes tegi ta seda, mida temalt oodati. Nähtamatu lapse sisemuses valitseb segadus. Ta on õppinud hoidma viha enese sees, sest selle väljendamine oleks pannud proovile vanemate armastuse. Ta vajab energiat, et oma viha kontrolli all hoida ja tubliduseks töödelda. Kuulumise puudumise toob ta kaasa ka täiskasvanuellu, olles tagasihoidlik ja arg (vahel ka hääletoonilt ja riietuselt), soovides jääda võimalikult märkamatuks. Kuna ta pelgab enda viha, siis kardab ta ka teiste viha ning seetõttu hoidub oma arvamuse väljendamisest. Ta ei söanda välja näidata oma andekust ja teeb seetõttu võimetele mittevastavat tööd. Teisi tõrjudes tõrjub ta ühtlasi selle, mida ta sisimas kõige enam igatseb: saada nähtuks, kuulduks ja mõistetuks ning teiste hulka kuuluda. „Naerutaja“ peidab oma rolli taha perekonna probleemid Ta on lapsena õppinud vanemate tähelepanu saama veiderdades, kõige üle nalja visates ja lõbus olles. Sellega varjab ta suurt sisemist kurbust, valu, kõrvalejäetust ja ka viha. Vanemad vajasid teda selles rollis lõbustajana ja pingete leevendajana – ta juhtis tähelepanu probleemidest kõrvale. Naeru taha peidetakse see valu, mis tuleks läbi töötada. Töökollektiivis on „naerutaja“ hinnatud kaaslane – seltskonna hing, sest ta on võluv, sotsiaalselt paindlik ja erk. Paraku on tema seltskondlikkus pinnapealne. Ta oskab osavalt teemat vahetada, kui jutt liiga tõsiseks läheb. Töönõupidamisel võib ta asjalikud teemad naljaks pöörata. Pikkamööda lakkavad teised temasse tõsiselt suhtumast, mis võib lõpuks takistada edenemist karjääris. Kuidas lapseeast pärit rollimaskid langetada? Enamik inimesi samastub mõne kirjeldatud rolliga. Lapsed kindlustavad selliste rollide kaudu oma toimetuleku valusates peresituatsioonides. Rolliga samastutakse, vastates oluliste täiskasvanute ootustele. Rollid muutuvad seda tugevamaks, mida rohkem inimene neid kasutab ja harjumusest rollimaski taha varjuda kujuneb välja iseloom. Hellsten on seisukohal, et kui inimesel saab tööl jaks otsa, siis tuleks tema kurnatust käsitleda austusega. Teisisõnu – tööandja peaks teda tõsiselt kuulama ja mitte hakkama kohe kiireid lahendusi pakkuma. Probleemi tuleb „kohata“ ja inimest mõista – siis on olukord lahendatav. Lapsepõlves omandatud toimetulekurollidest aitab vabaneda toona „ellujäämiseks“ vajalike strateegiate ja käitumismustrite äratundmine ning teadvustamine. Hellsten tõdeb: „Rollide tunnistamine vabastab olema sina ise!“ Mineviku teadvustamine ja sellega kohtumine ning probleemidega tegelemine aitab korrigeerida täiskasvanueas enam mitte toimivaid käitumisviise, mis takistavad tööl toimetulekut ja töösuhteid või mürgitavad töökeskkonda. Tavapärane on, et „jõehobusest töökohal“ avalikult ei räägita – küll aga tagaselja! Tema „tegusid“ varjatakse, tema dekonstruktiivset käitumist alahinnatakse ja sellest tulenevaid probleeme eitatakse. „Jõehobu“ kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub jõehobu nähtamatuks. Aga just oma nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neelab energiat. Mida kauem lastakse jõehobul töökollektiivis lösutada, seda rohkem energiat ta õgib ja temaga seotud probleemid süvenevad. “Jõehobu kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub ta nähtamatuks. Aga just nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neeleb
Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida?
Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida? Osalesin 26. mail Noblessneri Valukojas toimunud Äripäeva juhtimiskonverentsil Coaching 2022 VASTUPANU maailmakohviku meetodil põhineva töötoaga teemal “Kuidas meeskonnas kaasatust kraadida?”. Konverentsi energiapausi ajal toimunud kohtumisel teemast huvitatud konverentsi külastajatega mõtestasime koos: kaasatuse mõistet; minu jaoks on see vastupanu positiivne vastand – kui töötajad ei osuta vastupanu, siis näitab see, et nad on kas kaasas või vahemasti neutraalsed;kaasava juhtimise, s.o coachiva juhtimise olemust. Selleks, et juhina saada teada oma inimeste meelsust ning kuivõrd on nad kaasas ja kaasatud, aitavad skaalaküsimused, mis aitavadki meelsust n-ö kraadida. Skaala väärtused võivad olla 1 kuni 10, aga ka %-des või näiteks autospidomeetri näidud (“Kui Sa mõtled praegu oma tööelu tempole ja võrdled seda autospidomeetriga, siis millist kiirust see näitab?”). Kraadida saab: avatust ja valmisolekut muudatustele, uuendustele;motiveeritust, pühendumust ja tegutsemisvalmidust seatud eesmärkide saavutamisele ja ühiste otsuste elluviimisele. Maailakohvikus osalenud juhid said pakkuda ka omalt poolt näidisküsimusi, mida nad oma enda meeksonna käest sooviksid teada saada. Toon välja mõningased näited: “Kuivõrd motiveeritud oled Sa selles uues projektis ise kaasa lööma?“; “Kuivõrd väärtustatuna Sa end meie organisatsioonis tunned?”. Samas ruumis viibides on hea palud ainimestel tõusta püsti ja moodustada sotsiomeetriline rivi skaalal 1-10 (või mõnes muus väärtuses nagu eelpool mainitud). Hajusana töötavas meeskonnas saab seda väga edukaltteha ka erinevates veebikeskondades alustadades tavalises Google Jambord‘ist. Ükskõik, mida ja millisel viisil – kontaktsena või online‘s küsida, siis oluline on anda inimestele võimalus jagada väiksemas ringis, mis paneb neid selliselt end ühes või teises küsimuses positsioneerima. Kõrvuti olevad inimesed mõtlevad tõenäoliselt samas suunas ja neil on koos lihtsam oma arvamust hiljem suuremas ringis ka välja öelda. Miks skaalaküsimusi esitada või oma töös juhi või coach‘ina kasutada? Skaalaküsimused aitavad: kaardistada tegelikkust – reaalset olukorda; mõeldes coaching‘us kasutatavale GROW mudelile, siis vastab see Reality etapile.saada mõnes küsimuses selgust (“Kuivõrd selge on see, kuhu suunas organisatsioon liigub?”);saada millestki teadlikumaks;teha “asjad” nähtavaks;konkretiseerida;uurida, kirjeldada…mõjutada. Rääkides mõjutamisest, siis tutvustasin ka sotsiomeetria olemust. Tegu on Jacob Levy Moreno poolt välja töötatud teadusharuga, mis aitab tegeleda teadlikult inimestevaheliste suhete ja grupidünaamikate uurimise, kirjeldamise ja just nimelt mõjutamisega. Juhina saame meeskonnas suhteid positiivses mõttes suunata. Minu enda kogemus näitab seda, et meeskondades, kus on head usalduslikud suhted, saavautatakse ka paremaid tulemusi. Tutvustasin muuseas ka lühidalt Patrick Lencioni püramiidi, kus ta toob välja “5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi?” (2007). Kujutasin seda püramiidi positiivses võtmes sellisena, et kõige alumisemal astmel on usalduslikud suhtes meeskonnas, sealt edasi julgus pidada kirglikke ideelisi debatte, pühendumus ühiselt kokku lkepitud otsuste elluviimiseks, üksteise kohustamine ja kõige tipus orienteeritus tulemuste saavutamisele. Kokkuvõttes on skaalaküsimused ja sotsiomeetria praktilised tööriistad, mida saab edukalt kasutada nii coachingus kui ka juhina coachivat juhtimisstiili rakendades. Konverentsi lõpus kuulutati välja ka järgmise coachingukonverentsi kuupäev – s.o 1. juuni 2023 ja suure uudisena see, et Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu 25. tegutsemisaasta juubeli puhul toimub esmakordselt supervisiooni konverents. Konverents toimub 9 märtsil 2023 Filmimuuseumis. Juhul kui Sa soovid oma meeskonnas kaasatust kraadida, siis võta minuga julgesti ühendust. Küsi personaalset pakkumist!
Aja planeerimine – vajalikum kui eales varem
Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? “Ööpäevas võiks olla 30 tundi!“ Ehk oled sinagi üks neist, kes on nii mõelnud. See on esimene märk, et peaksid oma suhtumise-tegevused üle vaatama ja seal muudatusi sisse viima. Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? Meil kõigil on aega 24 tundi ööpäevas, millest kaheksa tundi on soovituslik tööaeg. Kui töötada pika perioodi vältel rohkem kui kaheksa tundi päevas, toob see varem või hiljem kaasa tööstressi, millest pole üldse lihtne taastuda. Siit tuleneb muide ka ütlemine „Less is more”. Tihti öeldakse, et aeg on raha. Finantsseisuga paralleeli vedades ei räägi me aga konkreetsest rahanumbrist, vaid pigem tundest, et me saame endale lubada kõike, mida vajame selleks, et tunda end hästi. Nii on ka ajaga – piisab sellest tundest, et mul on aega.” Mind on palju aidanud Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel, mis näeb ette selliseid kontrollküsimusi enne tegutsemist: Suurbritannia ettevõtja ja filosoof Robert Owen sõnastas 1817. aastal järgmise ajakasutuse tasakaalu reegli: 8 tundi tööd + 8 tundi aega iseendale ja lähedastele + 8 tundi uneaega. Seega on otstarbekas teadlikult tõmmata tööpäeva ja tööst vabale ajale selged piirid. Muidugi ei saa oodata, et see toimib päevapealt – see vajab mõtteviisi muudatust ja harjutamist. Analüüsi oma suhtumist ja käitumismustrit. Kas piiride tõmbamine ja hoidmine on sinu jaoks probleem? Mis sulle seejuures kõige enam muret valmistab. Mis on tegelikud põhjused, et sa ei suuda piire seada? Alati pole me aga oma sisemistest tõekspidamistest teadlikud. Näiteks juhul kui pere ja perega vaba aja veetmine on oluline väärtus, siis on ju lihtne panna (üle aja kippunud) tööülesanne ootele ja tegeleda sellega töö ajal, muretsemata sellepärast, et mis saab, kui me sellega kohe ei tegele. Kui me aga ei väärtusta oma vaba aega selliselt, siis võime lihtsasti mõelda, et mis tehtud, see tehtud, ja võtame tööasja ka vabal ajal käsile. Tulemuseks sissejuurdunud harjumus. Pealegi: kui ma täna ütlesin juhile, et jah, ma teen, siis kuidas ma homme ütlen, et ei, ma ei täida pärast tööd enam töiseid ülesandeid (ja ei vaata ka kirju). Eks palju mängib siin rolli ka see, et tööaeg on muutunud paindlikumaks ja nii kipumegi mõtlema: „Ma võin ju selle asja veel ära teha – siis saan rahulikult õhtut nautida.“ Ja tööpäeva lõpp muudkui nihkub edasi. Kõige tüüpilisem viga, mida inimesed teevad, ongi see, et nad reageerivad kohe telefonikõnele, e-kirjale või kellegi palvele, et „palun tee see asi veel ära“. Samuti ei osata tegevusi tähtsuse järjekorda seada ning läbi mõelda, milline samm aitab kõige enam eesmärgile lähemale jõuda. Kolm soovitust Aja planeerimise ABC Artikkel ilmus ajakirjas Director rubriigis “Juhtimisnõuanded” ajajuhtimisest. Kui vajad tuge aja juhtimise tehnikate omandamisel ja igapäeva tääelus rakendamisel kas indiviuduaalselt või kogu meeskonnaga, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
