Pidevalt muutuv keskkond esitab organisatsioonidele kõrgeid nõudmisi ja sunnib otsustama, kuidas toetada oma meeskonna tööalast arengut optimaalsete kuludega kõige efektiivseimal viisil, et saavutada inimeste arendamise abil võimalikult head tulemused. Meeskonnakoolituse valik Meeskonnakoolituste valikul on kõige olulisem alustada lõppeesmärgi või soovitud tulemuse sõnastamisest. Kindlasti tuleb läbi mõelda, millel on koolituse fookus. • Uute teadmiste ja oskuste omandamisel. • Meeskonna motivatsiooni ja tööle pühendumuse tõstmisel. • Meeskonna potentsiaali avamisel ja võimekuse arendamisel. • Muutunud mõtteviisi ja käitumise saavutamisel. • Jne. See, millist edenemist oodatakse, sõltub omakorda organisatsiooni lühi- või pikaajalistest eesmärkidest. Meeskonnakoolitus võib samuti aidata lahendada mõnda aktuaalset väljakutset, millega organisatsioon silmitsi seisab, või probleemi, mis takistab saavutamast soovitud tulemusi. Kui on paika pandud eesmärgid, siis sealt edasi kujundatakse edasised tegevused ehk kuidas saavutada soovitud tulemused kõige parimal viisil. Koolitusprotsessi kavandamine ja koolitusvajaduste väljaselgitamine Koolitusprotsessi kavandamise faasis tuleb kaardistada nii organisatsiooni vajadus(ed), s.o eespool nimetatud strateegilised eesmärgid, kui ka tema kõige väärtuslikuma vara, s.o meeskonna koolitusvajadused. • Keda? • Miks? • Millal? • Millistel teemadel? • Mil viisil koolitada? Koolitusvajadused on tavapäraselt suuremad, kui on organisatsiooni rahalised võimalused, seepärast peab koolitusvajaduste kaardistamisele järgnema analüüs, mille tulemusena tuleb kaardistatud koolitusvajadused prioritiseerida, mõeldes sellele, milline koolitus avaldab organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kõige suuremat mõju. Kui on selged ka organisatsiooni reaalsed rahalised, aga ka ajalised võimalused, saabki kokku panna koolitusplaani, mis loob koolituste korraldamisele tervikliku pildi ja süsteemse lähenemise. Meeskonnakoolituse formaat Meeskonnakoolitusprotsessi järgmine eelviimane etapp on teostamine, mille eelduseks on läbi mõelda, milline koolituse formaat on kõige sobivam, arvestades koolituse eesmärki, fookust, organisatsiooni ja töötajate vajadusi ning soovitud tulemust? Kas koolitus toimub veebis või kohapeal? On teemasid, mida on praktilisem edasi anda e-õppena, ja on teemasid, mida on parem omandada kontaktõppena, kõik inimesed ühes koolitusruumis. Koolitaja valik Koolituse, sh koolituse formaadi valik on tihedalt seotud koolitaja valikuga, sest viimasest sõltub paljuski see, kuidas koolitus on üles ehitatud ja läbi viidud. See tähendab, millist metoodikat koolitaja kasutab koolituse eesmärkide ja oodatava tulemuse saavutamiseks ning kokkulepitud koolitusteemade käsitlemiseks. Iga koolitus on paljuski koolitaja nägu, seega on oluline teha koolitaja osas õige valik. Otsuse tegemisel võiks lähtuda järgmistest kriteeriumitest. Kuivõrd koolitusfirma(l)/koolitaja(l): • tunneb huvi teie vajaduste, eesmärkide ja soovitud tulemuste väljaselgitamise vastu? • omab täiskasvanukoolitaja kutset või andragoogika/pedagoogilist kõrgharidust või on läbinud spetsiaalse ja täiendab end järjepidevalt? • on valdkonnas praktiline kokkupuude koolitusteemaga (näiteks juhtimiskoolitaja puhul eeldame, et ta on ise juhina töötanud)? • kuulub mõnda erialaühingusse? • on varasemalt sarnaseid koolitusi läbi viinud*? • on saanud oma klientidelt positiivset tagasisidet ja avaldab seda oma kodulehel? • on selge nägemus, kuidas teie seatud eesmärke ja soovitud tulemust saavutada; see tähendab, millist metoodikat ja koolitusmaterjale ta kasutab? • esitab detailse koolitusprogrammi, millest on näha muu hulgas alateemad? Meeskonnakoolituse mõju analüüsimine või hindamine Koolitusprotsessi lahutamatu osa toimunud meeskonnakoolituste mõju analüüsimine või hindamine, mis annab sisendi tulevikus protsessi paremaks muutmiseks, et arendus- ja koolitustegevused oleksid veelgi süsteemsemad ja suurt pilti arvestavad. Koolituse mõju hindamine on sageli etapp, mida kiputakse unustama. Selleks on vajalik mõõdikute olemasolu, mis annab võimaluse hinnata, kuivõrd õigustatud oli konkreetse koolituse kasuks otsustamine. Meeskonnakoolituse ja koolitaja valikul on loomulikult oluline hind ja siinkohal aitab see, kui tellijana pakkumiskutses ise võimalikult detailselt lahti kirjutada, millist infot te pakkumises ootate, et siis eri pakkumisi paremini omavahel võrrelda. Koolituse hind ei kujune ainuüksi koolitaja töötasust, vaid juurde tuleb arvestada ka kaudsed kulud, nagu näiteks toitlustus, väljaspool tööandja ruume toimuva koolituse puhul ruumide rent, vajadusel transport, mitmepäevase koolituse puhul majutus ja lisateenused. Millistel juhtudel ei anna meeskonnakoolitus soovitud tulemusi? Tööandja ja koolituse tellijana tuleks vältida esmalt seda, et töötaja osaleb koolitusel, mis: • ei täida organisatsiooni, vaid pigem tema isiklikke eesmärke; • ei avalda mõju töötaja oskuste, teadmiste ega hoiakute või mõtteviisi muutumisele. Koolituse mõju jääb alla tellija ootuste kindlasti ka siis, kui koolituse eesmärgiks on muuta töötaja mõtteviisi, ent on näha, et tema väärtused ja tõekspidamised erinevad oluliselt organisatsiooni omadest või kui mõnel muul moel puudub valmisolek omandada uusi oskusi, teadmisi ja hoiakuid. Siis ei anna koolitus soovitud tulemusi. Teinekord sobib koolitusest paremini seatud eesmärkide saavutamiseks hoopiski coaching või supervisioon, mida saab teha nii üks-ühele individuaalselt, terve meeskonnaga kui ka kogu organisatsioonis. Kokkuvõte Personali arendamisel on kõige olulisem sõnastada organisatsiooni eesmärkidest lähtuvalt ühtsed põhimõtted ja kriteeriumid, mille alusel arendus- ja koolitustegevusi kavandada, korraldada, sh valida sobiv koolituse formaat ja koolitaja ning hiljem hinnata mõju. See loob süsteemse ja tervikliku lähenemise. Pikemalt saad koolituse valimise kohta lugeda personalijuhtimise teabevarast.
Meeskonnakoolitus ja selle alternatiivid – mis on mis ja millal mida kasutada?
Igasuguse arendustegevuse valikul on kõige olulisem alustada lõppeesmärgi või soovitud tulemuse sõnastamisest. Selleks peab juht või personalijuht esitama küsimuse, miks üldse on vaja töötajatele midagi pakkuda või mida töötajad ise vajavad. Tihti on esimene mõte tellida meeskonnakoolitus, ent tegelikult pole jõutud veel mõeldagi, mida koolitusega saavutada loodetakse või millist mõju see võiks avaldada organisatsiooni eesmärkide täitmisele. Kui eesmärk on aidata töötajatel omandada uusi praktilisi oskusi ja teadmisi, mis aitavad neil oma tööülesandeid efektiivsemalt täita ning parandada töösooritust, siis ongi kõige õigem valida koolitusformaat. Harward Business Review (2020) toob samuti välja tendentsi, mille kohaselt liigutakse oskuste arendamiselt inimeste mõtteviiside ja käitumise kujundamisele, mis aitavad töötajatel olla oma töös tulemuslikumad ja pareminimuutustegakohaneda. Niisiis kui eesmärk on muuta töötajate suhtumist ja hoiakuid, tasuks nende professionaalse arengu toetamiseks ja töökvaliteedi tõstmiseks mõelda alternatiividele – on see siis coaching, kovisioon, supervisioon või mentorlus. „Vastutus oma arengu ja selle teemal initsiatiivi ülesnäitamise eest on inimesel endal. Organisatsioon loob arenguks vajalikud võimalused ja arengut väärtustava mõtteviisi.“ Lia Ratnik, „Personalijuhtimise käsiraamat“, 2021 Coaching Coaching tuleb spordivaldkonnast ja on mõneti oma olemuselt treening. Näiteks juhtide coaching’us räägime inimeste juhtimisega seotud oskuste treenimisest, et olla seeläbi tulemuslikum oma töös juhina. Sarnaselt koolitusele on ka coaching’us püstitatud selged eesmärgid, ent erinevus seisneb selles, kes eesmärgid sõnastab. Koolitusprogrammid põhinevad koolitaja (või tellija) püstitatud eesmärkidel, coaching’u protsessis seab eesmärgid üksikisik (juht, spetsialist) või meeskond ise ehk coach’itav(ad). Koolitus eeldab lineaarset õpirada, mis ühtib loodud õppekavaga, aga coaching on kutsealast kasvu toetav protsess ilma kindlaksmääratud õppekavata (International Coach Federation Estonia). Coaching’u metoodika ja tehnikad tuginevad mõtteviisile, et inimene ise tajub, mis on tema elus ja töös ettetulevate takistuste lahendamiseks ja edu saavutamiseks vajalik. Kovisioon Kovisioon ehk kolleegidevaheline coaching on refleksioonile suunatud grupis õppimise protsess ja sobib koolitusest paremini juhul, kui puudub vajadus organisatsioonivälise coach’i järele, vaid ühe valdkonna spetsialistid on ise võimelised grupi- või meeskonnana õppima. Püstitatud eesmärki silmas pidades otsitakse üheskoos lahendusi kõne all olevale küsimusele, probleemile või väljakutsele üksteisele kindla metoodika alusel. Olulisel kohal on oma mõtete ja kogemuste jagamine, mis aitab küsimuse tõstatajal avastada erinevaid lähenemisi ja vaatenurki. Kovisiooni metoodika juurutamine organisatsioonis loob võimalused töötajatel omavahel jagada teadmisi, kogemusi ja parimaid praktikaid ning üksteiselt õppida, kusjuures kovisiooni praktiseerimine võib aidata lõppkokkuvõttes sügavamalt kaevuda väljakutsetesse ja leida praktilisi lahendusi, samal ajal kui koolitus võib olla üldisem ja vähem isikupärastatud (Vesso, S., 2019). Supervisioon Supervisioon on süsteemne tööalane jõustamine (kasutatakse ka terminit „töönõustamine“), mis on ennekõike suunatud inimestega töötavate erialade esindajatele – juhtidele ja spetsialistidele ning annab võimaluse iseennast, oma tööd ja tööalast käitumist uurida, analüüsida ja mõtestada. Sarnaselt coaching’ule on tegu protsessi ja mitte ühekordse tegevusega, milleks tihti koolitused jäävad, v.a pikad arenguprogrammid ning võib olla koolitusest praktilisem, süsteemsem ja rohkem kohandatud töötaja või meeskonna vajadustele, isiklikule ja professionaalsele arengule ning võimaldab tänu refleksioonile sügavamat arusaamist enda või meeskonna tugevustest ja väljakutsetest. Supervisioonis keskendutakse sellele, et superviseeritav leiaks superviisori abiga lahendusi keerulistele olukordadele, peamiselt klienditöös. Inimene õpib supervisiooni tulemusel ennetama tööstressi ja kasutama teadlikumalt oma erialaseid oskusi (Eesti Supervisiooni ja Coacing’u Ühing). Mentorlus Mentorlus sobib koolitusest paremini juhul, kui alustav juht või spetsialist vajab oma uude professionaalsesse rolli sisseelamisel ja kohanemisel töökohapõhist juhendamist kogenuma kolleegi ehk mentori käe all. Mentori näol on tegu oma eriala eksperdiga, kes oma isiklikule kogemusele tuginedes ning küsimuste, arvamuste ja jutustamise abil on eeskujuks, suunab, tagasisidestab töösooritust ning aitab juhendataval avastada oma isikupära. Mentorlus on samuti arengupartnerlus, mis toetab menteed isiklike ja tööalaste eesmärkide saavutamisel, ent mentorluses on kesksel kohal just asjakohase nõu andmine. Tänapäeval liigub mentorlus siiski rohkem coaching’u suunas, mis tähendab seda, et mentor kasutab mentee juhendamisel coaching’u tehnikaid (Eesti Mentorite Koda). Lisaks ametlikule mentorlusprogrammile võib alustava ja staažika kolleegi vahel tekkida koostöösuhe ka spontaanselt. Mis on erinevatel arendustegevustel aga ühist? Coaching’u, kovisiooni, supervisiooni, aga ka tänapäevases käsitluses mentorlusest on ühisjooned järgmised: Tööga seotud mõtete, tunnete, hoiakute ja käitumise mõtestamine ja varasemale kogemusele tähenduse loomine aitavad töötajatel saada teadlikumaks iseendast, s.o eelkõige oma tugevustest ja võimalustest ning leida uusi lahendusi oma harjumuspärasele õppimisele. Sobiva arendustegevuse valik sõltub niisiis konkreetsest eesmärgist, mida organisatsioon soovib parasjagu töötajate arendamise kaudu saavutada. Artikkel “Koolitus ja selle alternatiivid – mis on mis ja millal mida kasutada?” ilmus Personaliuudiste portaalis 28.septembril 2023 Viidatud allikad:
Mida jõehobu kollektiivis teeb?
Mida jõehobu kollektiivis teeb? Kirjutan Äripäeva väljaantavas personalijuhtimise teemadele keskenduvas ajakirjas Personali Praktik sellisel intrigeerival teemal nagu “Mida jõehobu töökollektiivis teeb?”. Inspiratsiooni loo kirjutamisel sain Soome psühhoterapeut Tommy Hellsteni raamatust “Jõehobu töökohal” (2015), kes räägib sellest, kuidas ära tunda lapse- ja noorukieas kogetud probleemide jälgi töösuhetes ning kuidas lapsena omandatud käitumismallid võivad täiskasvanueas töösuhteid mõjutada. Kuid kes see “jõehobu” siiski on? Hellsten kirjeldab olukordi, kus keerulistele probleemidele ei julgeta otsa vaadata, neid ei soovita või ei suudeta lahendada. Miks? Sest neid varjutavad lapsepõlvest pärit valusad kogemused, mille lahendamine on pooleli jäänud, või probleemid, mille jälgi psüühikas on raske endale tunnistada. Psühhodraama – üks psühhoteraapia suundi – kirjeldab mõistega „kohtumine“ (ingl encounter) süvakontakti, kus jõutakse inimpsüühika mitmete kihtide süvitsi mõistmise ja aktsepteerimiseni viisil, mis võimaldab valusad kogemused ja läbielamised läbi töötada ning enda mina-pildi ja maailmatajuga tervikuks integreerida. Süvakontakt ja kohtumine võib aset leida kahe või enama inimese vahel, aga ka iseendas, kui keerulised töösituatsioonid turvalises ja usalduslikus psühhodraama grupis läbi töötatakse. 5 toimetuleku viisi, mis on pärit lapsepõlvest Hellsteni käsitluses on lapsepõlves tahtmatult omandatud toimetulekus viis peamist rolli. „Valesangar“ kogub kangelastegusid Tegu võib olla andeka lapsega, kes on pidanud tunnustuse saamiseks kõvasti pingutama, sest vanemad nägid temas omaenda vajaduste ja teostamata unistuste elluviijat. Ta ei ole lapsena tohtinud olla nõrk ega abitu. Ta on õppinud tegema edu nimel ohjeldamatult tööd, sest ta mõõdab nii enda kui ka teiste väärtust saavutuste ja edu põhjal. Tööst on saanud tema sundmõte. Sageli kohtame teda juhtivatel kohtadel. Tema vildakad väärtushinnangud laienevad kogu meeskonnale, mille tulemuseks on enda ja oma pere pidev ohverdamine ning läbipõlemine. Lapsena õppis ta oma saavutustega välja teenima armastust ja sama kordub tööl: täiskasvanuna jätkab „valesangar“ tähelepanu pälvimist pingutamise, pühendumise, töökuse ja enda n-ö suuremana näitamise kaudu. „Taagakandja“ võtab endale vastutuse kolleegide ülesannete eest Lapsepõlves on ta pidanud enda õlule võtma vanema rolli, sest peres on ema või isa olnud võimetu täiskasvanuna toimima. „Taagakandjast“ laps õppis pere vajadusi ja tundeid vaistlikult tajuma. Ta tundis ennast pidevalt süüdi olevat ja üritas enda kanda võtta üha suuremat kohustuste koormat, et pälvida armastust. Ta õppis oma viha tubliduse maski taha peitma ning ei oskagi ühel hetkel enam oma vajadusi ära tunda ega väljendada. Sama juhtub töökollektiivis. Töökas ja vastutustundlik kolleeg mõtleb enamasti sellele, kuidas teistel parem oleks. Ta on nõus teiste kohustused, tegematajätmised ja süü enda peale võtma. Vajalik olemisest ja teiste aitamisest on saanud tema identiteet. Teistele andes otsib ta tõendust iseenda väärtuslikkuse kohta. „Patuoinas“ ehk probleemne laps Temast sai lapsena perekonnas süüdlane, keda vajati, seletamaks, miks peres on asjad halvasti. Ta vabastas oma vanemad eluvastutuse kandmisest ja valusatest probleemidest, mida vanemad ei osanud täiskasvanutele omasel viisil käsitleda, vaid tegid näo, nagu neid polekski olemas või langesid kas masendusse või raevu. Vanemate meelest olid peres asjad halvasti, sest laps tekitas oma käitumisega probleeme. Töökollektiivis ei tunnista „patuoinas“ seal kehtivaid norme ega väärtushinnanguid ja teostab ennast teiste arvelt. „Patuoina“ probleem seisneb selles, et ta pole täiskasvanuks saanud, vaid on jäänudki lapseks. Hüljatuse ja ebapiisavuse tunne tekitab temas kadedust ning armukadedust. Ta pole õppinud häbi tundma ega mõista, et käitub valesti. Ta ei võta omaks, et peaks midagi muutma ja pole seetõttu võimeline koostööks. „Nähtamatu“ ehk unustatud laps ei taha kellelegi tüliks olla Lapsena peeti teda tülikaks. Ta tajus vaistlikult, et tema vanematel ei jätku tema jaoks aega ja jõudu. Vanemad premeerisid teda selle eest, et ta jäi nähtamatuks. Eemale tõmbudes tegi ta seda, mida temalt oodati. Nähtamatu lapse sisemuses valitseb segadus. Ta on õppinud hoidma viha enese sees, sest selle väljendamine oleks pannud proovile vanemate armastuse. Ta vajab energiat, et oma viha kontrolli all hoida ja tubliduseks töödelda. Kuulumise puudumise toob ta kaasa ka täiskasvanuellu, olles tagasihoidlik ja arg (vahel ka hääletoonilt ja riietuselt), soovides jääda võimalikult märkamatuks. Kuna ta pelgab enda viha, siis kardab ta ka teiste viha ning seetõttu hoidub oma arvamuse väljendamisest. Ta ei söanda välja näidata oma andekust ja teeb seetõttu võimetele mittevastavat tööd. Teisi tõrjudes tõrjub ta ühtlasi selle, mida ta sisimas kõige enam igatseb: saada nähtuks, kuulduks ja mõistetuks ning teiste hulka kuuluda. „Naerutaja“ peidab oma rolli taha perekonna probleemid Ta on lapsena õppinud vanemate tähelepanu saama veiderdades, kõige üle nalja visates ja lõbus olles. Sellega varjab ta suurt sisemist kurbust, valu, kõrvalejäetust ja ka viha. Vanemad vajasid teda selles rollis lõbustajana ja pingete leevendajana – ta juhtis tähelepanu probleemidest kõrvale. Naeru taha peidetakse see valu, mis tuleks läbi töötada. Töökollektiivis on „naerutaja“ hinnatud kaaslane – seltskonna hing, sest ta on võluv, sotsiaalselt paindlik ja erk. Paraku on tema seltskondlikkus pinnapealne. Ta oskab osavalt teemat vahetada, kui jutt liiga tõsiseks läheb. Töönõupidamisel võib ta asjalikud teemad naljaks pöörata. Pikkamööda lakkavad teised temasse tõsiselt suhtumast, mis võib lõpuks takistada edenemist karjääris. Kuidas lapseeast pärit rollimaskid langetada? Enamik inimesi samastub mõne kirjeldatud rolliga. Lapsed kindlustavad selliste rollide kaudu oma toimetuleku valusates peresituatsioonides. Rolliga samastutakse, vastates oluliste täiskasvanute ootustele. Rollid muutuvad seda tugevamaks, mida rohkem inimene neid kasutab ja harjumusest rollimaski taha varjuda kujuneb välja iseloom. Hellsten on seisukohal, et kui inimesel saab tööl jaks otsa, siis tuleks tema kurnatust käsitleda austusega. Teisisõnu – tööandja peaks teda tõsiselt kuulama ja mitte hakkama kohe kiireid lahendusi pakkuma. Probleemi tuleb „kohata“ ja inimest mõista – siis on olukord lahendatav. Lapsepõlves omandatud toimetulekurollidest aitab vabaneda toona „ellujäämiseks“ vajalike strateegiate ja käitumismustrite äratundmine ning teadvustamine. Hellsten tõdeb: „Rollide tunnistamine vabastab olema sina ise!“ Mineviku teadvustamine ja sellega kohtumine ning probleemidega tegelemine aitab korrigeerida täiskasvanueas enam mitte toimivaid käitumisviise, mis takistavad tööl toimetulekut ja töösuhteid või mürgitavad töökeskkonda. Tavapärane on, et „jõehobusest töökohal“ avalikult ei räägita – küll aga tagaselja! Tema „tegusid“ varjatakse, tema dekonstruktiivset käitumist alahinnatakse ja sellest tulenevaid probleeme eitatakse. „Jõehobu“ kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub jõehobu nähtamatuks. Aga just oma nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neelab energiat. Mida kauem lastakse jõehobul töökollektiivis lösutada, seda rohkem energiat ta õgib ja temaga seotud probleemid süvenevad. “Jõehobu kohalolek meeskonnas pole saladus, kuid ülejäänud käituvad, nagu teda ei olekski – nii muutub ta nähtamatuks. Aga just nähtamatuse tõttu nõuab ta üha rohkem tähelepanu ja neeleb
Aja planeerimine – vajalikum kui eales varem
Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? “Ööpäevas võiks olla 30 tundi!“ Ehk oled sinagi üks neist, kes on nii mõelnud. See on esimene märk, et peaksid oma suhtumise-tegevused üle vaatama ja seal muudatusi sisse viima. Kuidas ikkagi otsustada, millele pühendada oma aega ja millele mitte? Meil kõigil on aega 24 tundi ööpäevas, millest kaheksa tundi on soovituslik tööaeg. Kui töötada pika perioodi vältel rohkem kui kaheksa tundi päevas, toob see varem või hiljem kaasa tööstressi, millest pole üldse lihtne taastuda. Siit tuleneb muide ka ütlemine „Less is more”. Tihti öeldakse, et aeg on raha. Finantsseisuga paralleeli vedades ei räägi me aga konkreetsest rahanumbrist, vaid pigem tundest, et me saame endale lubada kõike, mida vajame selleks, et tunda end hästi. Nii on ka ajaga – piisab sellest tundest, et mul on aega.” Mind on palju aidanud Ameerika presidendi Dwight D. Eisenhoweri järgi nime saanud ajajuhtimise mudel, mis näeb ette selliseid kontrollküsimusi enne tegutsemist: Suurbritannia ettevõtja ja filosoof Robert Owen sõnastas 1817. aastal järgmise ajakasutuse tasakaalu reegli: 8 tundi tööd + 8 tundi aega iseendale ja lähedastele + 8 tundi uneaega. Seega on otstarbekas teadlikult tõmmata tööpäeva ja tööst vabale ajale selged piirid. Muidugi ei saa oodata, et see toimib päevapealt – see vajab mõtteviisi muudatust ja harjutamist. Analüüsi oma suhtumist ja käitumismustrit. Kas piiride tõmbamine ja hoidmine on sinu jaoks probleem? Mis sulle seejuures kõige enam muret valmistab. Mis on tegelikud põhjused, et sa ei suuda piire seada? Alati pole me aga oma sisemistest tõekspidamistest teadlikud. Näiteks juhul kui pere ja perega vaba aja veetmine on oluline väärtus, siis on ju lihtne panna (üle aja kippunud) tööülesanne ootele ja tegeleda sellega töö ajal, muretsemata sellepärast, et mis saab, kui me sellega kohe ei tegele. Kui me aga ei väärtusta oma vaba aega selliselt, siis võime lihtsasti mõelda, et mis tehtud, see tehtud, ja võtame tööasja ka vabal ajal käsile. Tulemuseks sissejuurdunud harjumus. Pealegi: kui ma täna ütlesin juhile, et jah, ma teen, siis kuidas ma homme ütlen, et ei, ma ei täida pärast tööd enam töiseid ülesandeid (ja ei vaata ka kirju). Eks palju mängib siin rolli ka see, et tööaeg on muutunud paindlikumaks ja nii kipumegi mõtlema: „Ma võin ju selle asja veel ära teha – siis saan rahulikult õhtut nautida.“ Ja tööpäeva lõpp muudkui nihkub edasi. Kõige tüüpilisem viga, mida inimesed teevad, ongi see, et nad reageerivad kohe telefonikõnele, e-kirjale või kellegi palvele, et „palun tee see asi veel ära“. Samuti ei osata tegevusi tähtsuse järjekorda seada ning läbi mõelda, milline samm aitab kõige enam eesmärgile lähemale jõuda. Kolm soovitust Aja planeerimise ABC Artikkel ilmus ajakirjas Director rubriigis “Juhtimisnõuanded” ajajuhtimisest. Kui vajad tuge aja juhtimise tehnikate omandamisel ja igapäeva tääelus rakendamisel kas indiviuduaalselt või kogu meeskonnaga, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
Kolm nippi juhtimisoskuste arendamiseks
Millised kolm praktilist juhtimisalast nippi mind on juhina aidanud? Juhtimine algab eelkõige iseenda ja oma ajajuhtimisest. USA president Eisenhoweri järgi on üks väga oluline ja tõhus ajajuhtimise maatriks oma nime saanud. Tema nimelt soovitab, enne kui me midagi tegema hakkame läbi mõelda, kas tegu millegiga, mis on oluline ja kiire, on oluline aga ei ole eriti kiire, mitteoluline ja kiire või mitte oluline ega ei ole ka kiire. Strateegiliselt õige tegutsemisviis on tegeleda just nende asjadega, mis on olulised aga mis ei ole kiired. Tänases pidevalt muutuvas ja üsna keerulises keskkonnas on juhi kaks väga olulist omadust võime muutustega kohaneda ja oskus suunata oma energia õigete asjade tegemisse. Keerulistes ja stressirohketes olukordadest on mind ennast väga palju aidanud see üleskutse iseendale: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma muuta ei saa. Anna mulle julgust just nimelt muuta seda, mis on minu võimuses ning tarkust neil kahel asjal vahet teha. Kas sina oled kunagi mõelnud, miks koos mõndade inimestega sujub koostöö palju kergemini kui teistega? See tuleneb sellest, et me läheneme oma tööle ja tööülesannetele vastavalt oma loomuomasele käitumisstiilile. Juhina on väga oluline osata kohaldada enda käitumist vastavalt sellele, kellega me koostööd teeme. Mõistmaks erinevaid käitumisstiile on päris mitmeid võimalusi. Üks nendest on DiSC. Teine on aga Beibin, kelle järgi on olemas üheksa meeskonnarolli ja kõigi nende olemasolu meeskonnas on väga oluline. Kokkuvõtvalt algab kõik siiski iseendast eneseteadlikkusest, oskusest ise ennast juhtida ja oma võimest loomuomast käitumist kohaldada vastavalt nende omadele, kellega me koos töötame, kas siis juhipositsioonist või meeskonnaliikmena.
Kuidas kasvada liidriks?
Kuidas kasvada liidriks? Kas Sina oled kunagi mõelnud, kuidas toimub areng spetsialistist juhiks – või veel enam, liidriks? Mind on see küsimus hakanud aina enam huvitama, sest ühelt poolt olen ma ise riigiametnike keeleõpetajana kunagi ülikooli õpingute kõrvalt oma karjääri alustanud, siis edasi liikunud grupijuhi, mida õpetaja kahtlemata on, osakonna- ja meeskonnajuhi positsiooni kuni organisatsiooni strateegilise eestvedajani välja. Tänaseks on mul enam kui 10 aastat praktilist juhtimiskogemust ja edasi liikunud partneriks teistele juhtidele. Superviisori, coachi ja meeskondade koolitajana ma ilmselgelt seda olen ja juhina töötamise kogemus toetab kindlasti mind minu uuel teekonnal meeskondade jõustajana jńing annab mulle teatava eelise nende ees, kes võib olla (lähiajal) ise juhina ei ole töötanud. Alati pole see ka vajalik. Mind jäi siiski painama see küsimus, kuidas siiski toimub juhiks või suisa liidriks kasvamine ja arvestades, et ma olen ka DiSC käitumisprofiilide konsultant ja Täiskasvanute koolitaja, siis sündis idee edasi anda seda elufilosoofiat, kuidas mina juhtimist ja eestvedamist näen ning kas see on midagi, mida meile on sünnipäraselt kaasa antud või saab seda kuidagi õppida – vähemasti endas arendada. Ma usun siiralt koostöösse ja nii liikus minu mõte edasi sinna, et tahan oma enda juhtimiskoolitust läbi viia koostöös ühe teise koolitajaga, kellega ma jagan samu väärtusi, hoiakuid, arusaami, ent samas me täiendame üksteist. Kui mina omandasin superviisori ja coachi välja õppe sotsiomeetrial ja psühhodraama meetodil Moreno Keskuses, sis minu koostööpartner Evelyn Soidla on oma superviisori ja coachi väljaõppe omandanud International Supervision and Coaching Institute nimelises asutuses. Kaks asutust Eestis ongi vastavad kompetentsikeksused. Kuula taskuringhäälikut “Kuidas kasvada spetsialistist liidriks?” ja saa rohkem teada meist, meie lähtekohtadest ja sellest põnevast arengu- ja koolitusprogrammist!
Kuidas meeskonnas tõhusalt konflikte lahendada?
Tihti arvame, et konfliktid on oma olemuselt halvad ja neid peab vältima; vastasel juhul ei ole tegu hea sisekliimaga organisatsiooniga. Minu esimene kokkupuude konfliktidele teadlikult lähenemisega pärineb Tõnu Lehtsaare kahepäevaselt juhtide koolituselt “Tulemuslik konfliktide lahendamine“, mille fookuses oli konflikti põhiküsimuse sõnastamine, võimalike tekkepõhjuste väljaselgitamine ja erinevad konflikti juhtimise ja lahendamise strateegiad.
