Millist lisaväärtust annab DiSC-mudeli kasutamine meeskonnacoachingus? DiSC-mudel on laialt levinud inimkäitumise kirjeldamise ja selgitamise tööriist, mida kasutatakse peamiselt personalivaldkonna arendamisel. Arvestades, et ma olen nii sertifitseeritud DiSC konsultant-koolitaja kui ka professionaalne superviisor ja coach, uurin järgnevalt DiSCi kasutamist meeskonnacoachingus. Etteruttavalt saab öelda, et DiSC võimaldab paremini mõista meeskonnaliikmete isiksuseomadusi ja käitumist ning seeläbi arendada tõhusamat koostööd. Kuidas see siiski täpsemalt käib, selle kohta jaganagi järgnevalt näpunäiteid: Alustada tuleb sellest, et igale meeskonnaliikmele koostatakse personaalne DiSC käitumisprofiil. Everything DiSC Workplace annab ca 20 leheküljelise detailse rapordi. Tutvu minu profiiliga näidisrapordina. Profiil annab niisis ülevaate meeskonnaliikmete käitumisviise, tugevusi, eelistatud suhtlusstiilist, prioriteetidest ja nõrkustest. Samuti aitab see neil paremini mõista, kuidas parandada oma+ koostööoskusi ja tõhusust töötades teiste meeskonnaliikmetega. Individuaalsete DiSC-profiilide põhjal saab koostada ka meeskonna raporti, mis annab ülevaate meeskonnast kui tervikust ning tuvastab sarnasused ja erinevused. Meeskonna raort aitab mõista, millised on meeskonna tugevused ja nõrkused ning kuidas neid neid arendada selliselt, et meeskond oleks tiimina tõhusam ja parandada omavahelist suhtlust ja koostööd. Coachingu formaat võimaldab ühelt poolt anda tagasiside iga meeskonnaliikmele individuaalsele arengu potensiaalile, teisalt mõista, kuidas nende käitumine mõjutab meeskonna dünaamikat. Arvestades meeskondlikke eesmärke, aitab meeskonnacoaching julgusta tiimiliikmeid kasutama oma tugevusi meeskonna kasuks ja arendama oma nõrkusi patrema koostöö nimel. Meeskonnacoachingu käigus saab arutada, kuidas meeskonnaliikmed saavad paremini koostööd teha ja milline peaks olema igaühe isiklik panus. DiSC-mudel aitab koostöö kõrval arendada ja parandada meeskonnaliikmete suhtlemisoskusi, sest personaalne raport koosneb põhjalikest soovitustest, kuidas ühe või teise käitumisstiili esindaja peaks suhtlema teisega arvestades omakorda tema loomuomast käitumisstiili. DiSC aitab inimesel avastada ka oma “pimeala” (Johari aken). Näiteks võib introvertsem meeskonna liige mõista, kuidas ta saab oma mõtteid ja ideid paremini väljendada, samas kui ekstravertsem meeskonna liige võib õppida paremini kuulama. Coachingu fookuses on eesmärkide seadmine ja tulemuste nimel pingutamine ning DiSC-mudel on meeskonna eesmärkide seadmiseks just suurepärane tööriist. Kui mõista, millised on meeskonnaliikmete tugevused ja nõrkused ning kuidas neid saab kasutada meeskonna eesmärkide saavutamiseks, siis võib meeskonnaliikmete käitumise profileerimine aidata kindlaks teha, milline roll võiks kellelegi meeskonnas sobida, et tagada meeskonna optimaalne koostöö. DiSC profiilid aitavad mõista kindlasti ka seda, kuidas ühe või teise käitumisstiili esindaja harjumuspäraselt konflikte lahendab. Meeskonnacoachingu käigus saab arutada, kuidas erinevaid konflikte lahendada ja kuidas leida lahendusi, mis rahuldaksid kõiki meeskonnaliikmeid. Pärast meeskonnacoachingu toimumist on oluline jälgida, kuivõrd meeskonnaliikmed oma käitumisviise ja suhtlemist muudavad ning kuidas see mõjutab meeskonna tulemuslikkust. Kokkuvõttes võib öelda, et DiSC-käitumisprofiilid on kasulik tööriist meeskonnacoachingus, mis aitab mõista meeskonnaliikmete käitumisviise ja tugevusi ning seeläbi parandada meeskonnatööd ja suhtlust. Artikkel on ilmunud portaalis Personaliuudised.ee Uuri lähemalt!
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga?
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga? Arengut ja õppimist võib takistada mõtte-, tunde- ja tahtebarjäär. Mis need on ja kuidas neid ületada? Silmitsi mõttebarjääriga Kaks näiliselt vastuolulist, kuid tegelikult üksteist täiendavat mõtteviisi on divergentne mõtlemine (ehk lahknev mõtlemine) ja konvergentne mõtlemine (ehk koondav mõtlemine). Divergentne mõtlemine on mõtlemine, mis: Konvergentne mõtlemine läheneb probleemile lahenduste otsimisele eeldusel, et on ainult üks õige lahendus või vastus. Erinevate ülesannete lahendamine eeldab oskust kasutada mõlemat tegelikult kõigile inimestele omast mõtteviisi, kuid sageli on täiskasvanul kujunenud välja eelistus, mida rakendatakse alateadlikult. Üks esimesi samme mõttebarjääriga toimetulekul on õppida märkama ühekülgsust või väga eelistatud mõtteviisi. Coenraad Van Houten Mõtlemisbarjääri ületamise tulemusena kujuneb inimeses austus maailma ja teiste inimeste vastu, olles samas pühendunud ja teadvustades oma väärtusi. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma mõtlemisharjumuste teadvustamiseks ja mõttebarjääriga töötamiseks: Silmitsi tundebarjääriga Emotsionaalne barjäär viitab vastupanule, mis avaldub meie tunnetes. See ei ole reaktsioon välismaailmale, vaid millelegi inimese sees. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma tundebarjääriga tegeleda: Enda emotsionaalse barjääriga toimetulemine annab inimesele: Silmitsi tahtebarjääriga Tahtebarjääri põhitunnus on ärevus, mis eksisteerib inimese sees varjatud kujul. See on midagi inimese ja maailma vahel. Inimese Mina tahab maailmas midagi muuta: väljendada, ümber kujundada, teostada ja selles kohtab ta tahtega seotud vastupanu. Tahtebarjäär avaldub inimeses: Tahtebarjääri taustal on ärevus ja hirm elu, muutuste ning tuleviku ees. Ärevus aeglustab aktiivsust, viib automaatse tegevuseni, millesse isiklikuks ja professionaalseks arenguks ning kohanemiseks vajalikud kognitiivsed protsessid ei ole piisavalt kaasatud. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma isikliku tahtega tegeleda: Kokkuvõte Olgu tegu coachingu või supervisiooni sessiooniga või hoopiski õppeprotsessiga, siis kui kesksel kohal on õppimine, isiklik või professionaalne areng, mis eeldab toimetulekut muutusega, siis kõige tähtsam on osata inimest või tervet meeskonda toetada nende kolme barjääriga tegelemisel. Alustada tuleb sellest, et ära määratleda, milline barjäär on konkreetses olukorras kõige teravam. Teisisõnu, mis tekitab vastupanu – on see tulenev mõttebarjäärist, tundebarjäärist või tahtebarjäärist. Uuri lähemalt! Allikas: Coenraad, Van H. (1999). Awakening the Will. Principles and Processes in Adult Learning. Forest Row, Sussex: Temple Lodge Publishing; 2nd edition. Peaasi.ee Haridussõnastik:
Kuidas edukalt juhtida muudatusi ja saada tuge supervisioonist?
Kuidas edukalt juhtida muudatusi ja saada tuge supervisioonist? Välisest keskkonnast tulenevate muutustele teadlik lähenemine, mis eeldab eelkõige organisatsiooni valmisolekut muutusteks ja nendega kohanemiseks ja mis seisneb muudatuste algatamises ja elluviimises, kannab endast eesmärki hoida organisatsiooni kasumlikkus, jätkusuutlikkus ja huvigruppide ootustele ja vajadustele vastavuses. Tihti kaasavad juhid muudatuste juhtimise protsessi spetsiaalse väljaõppe saanud coachi või superviisori. Goal – eesmärk Vajadus kohaneda nii organisatsioonisiseste kui –väliste muutusetega on tänapäeval pigem tavapärane kui erandlik, ent endiselt on aktuaalne teema, kuidas edukalt toime tulla muudatuste teadliku juhtimisega või meeskonnaliikmena muutustega kaasa minemisega nii, et kõik sellest lõppkokkuvõttes võidaksid. Reality – tegelikkus Erinevad uuringud on näidanud, et üks sagedasemaid takistusi muudatuste elluviimisel on töötajate vastupanu. Muudatused tekitavad töötajates teadmatust tuleviku ees, millest tulenevalt tekib ebakindlus ja vastuseis muutustele. Maaja Vadi (2004) sõnul võib vastuseis ilmneda, kui tunnetatakse ohtu isiklikele huvidele, võimule, prestiižile või sissetulekule. Tegemist on niisiis indiviidi hirmuga muudatuste ees. Muudatus põhjustab teadmatust. Teadmatus põhjustab ebakindlust. Ebakindlus põhjustab vastupanu.HELI ALLIKA Isiksuseomadustena takistavad muudatuste elluviimist meeskonnaliikmete vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Kindlasti peavad juhid omama visiooni, olema hea kohanemisvõimega ja enesekindlad, sest juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad süvendada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes (Vadi, 2004). Raamatus „Muudatuste keskmes“ (2004) lahkab rahvusvaheliselt üks kõige hinnatum muudatuste juhtimise spetsialist John Kotter koos oma kaasautori Dan S. Koheniga peamisi probleeme, mis iga muudatusega kaasnevad: kuidas anda muudatuste sõnum edasi nii, et see muudaks inimeste käitumist. Organisatsioonid ei muutu, vaid muutuvad inimesed.JOHN CREASEY Raoul Üksvärav (2010) toob lisaks välja, et tõrked ja probleemid muudatuste läbiviimisel võivad olla tingitud puudulikust infovahetusest ja eesmärgi püstitusest, vähesest kommunikatsioonist, tagasisidest, töötajate vähesest kaasamisest jne. Organisatsioonid vajavad ajakohaselt ettevalmistatud üksikisikuid, töökorralduse ja juhtimise ajakohastamist. Options – võimalused Millised on siis võimalused meeskonnaliikmete kaasamiseks ja mida juhina ette võtta, et luua organisatsioonis vajalikud tingimused ja keskkond uuenduste või muutuste elluviimiseks? Lahendustele ja positiivsele tulevikule orienteeritud juhina (ning tulevase coachi ja superviisorina) keskendun alati erinevate alternatiivide ja lahenduste leidmisele. Siin tulevad appi minu psühhodraama-alased teadmised. Psühhodraama annab võimaluse näha valikuid ja valikuvõimalusi. Lahendus on võimalik, kuid mitte eesmärk omaette.AIVAR SIMMERMANN Inimesed ei muutu iseenesest ega kellegi teise tahtest, vaid ainult siis, kui nad seda ise tahavad. Seega ei jää muudatuste sisseviimisel muud üle kui luua selleks ideaalne keskkond. Juhile vajalik tööriist on kindlasti DiSCi mudel, mis aitab mõista erinvaid käitumisstiile ja tea teadlikku tööd selle nimel, et meeskonnaliikmed õpiksid oma loomuomast käitumist kohandama nii juhi kui teiste meeskonnaliikmete omadele. Jacob Levy Moreno loodud sotsiomeetria aitab samuti uurida suhteid meeskonnas ja teadlikult meeskonda arendada. Kurt Lewini mudelis on muudatuste läbiviimine jagatud kolme etappi: sulatamine,muutmine,külmutamine. Mõistmaks, mida meeskond parajasti ühes või teises etapis vajab, on oluline eelis neil juhtidel, kes valdavad coachivat juhtimisstiili. Avatud küsimuste esitamise kunst tuleb loomulikult kasuks ka konfliktide lahendamisel, mida ilmselgelt muudatuste vältel sagedasti esile tuleb. John P. Kotteri mudel koosneb kaheksast sammust: Muutuse möödapääsmatuse loomine;Muutuse toetusmeeskonna loomine;Visiooni loomine;Visiooni edastamineTöötajate võimustamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine;Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks);Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine;Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine. Takistustega tegelemine on coachingu keskmes. Juhul kui meeskonnas coachingu alane kompetents puudub, siis on tark kaasata organisatsioonist väljaspoolt professionaalne coach, kes aitab töötajaid kaasata muudatustesse, mis on Ene Titovi (“Eestvedamine ja koostöö haridusasutustes. Tallinna Ülikool, 2010) järgi äärmiselt oluline. Lisaks jagab ta järgmisi soovitusi seoses meeskonnaga: “Muudatus tuleb esitada selge ja lihtsa visiooninaTöötajatele tuleb jätta aega harjumiseksTöötajatele jääb mõni valikuvõimalus muudatuse sisseviimiselMuudatuse võib jagada kergemini käsitletavateks etappideksMuudatusi tuleb alustada väikeste sammudega ja väiksematest osadestUutest nõudmistest tuleb ette teatada piisavalt aegsaltJuht peab näitama oma kindlat veendumust/ poolehoidu uuenduste suhtesIga töötaja peab teadma, mida just temalt protsessis oodatakseOsalisi tuleb motiveerida ja veenda neid nende võimekusesPositiivsed näited aitavad julgust sisendadaTöötajad peavad teadma ja tundma, et nende lisaaeg ja lisaenergia saavad korvatudKui leidub töötajaid, kes muudatuse läbi kaotavad, tuleb neid teavitada sellest aegsasti ja ausalt ning pakkuda võimalikke alternatiiveRespekteerida tuleb nostalgiat, et saaks liikuda tuleviku poole.” Will – tahe Olen veendunud, et inimesed peavad kaasas käima pidevalt ühiskonnas toimuvate muudatustega, õppides pidevalt juurde ning arendades endas järjepidevalt neid oskusi, teadmisi ja hoiakuid, mis aitavad paremini hakkama saada. Muudatuste tegemine vajab aga järjepidevust, edasiliikumise ülevaatamist, oma kogemuste mõtestamist ja sageli ka harjumuste muutmist. Arvestades minu professionaalset arengut, seniseid tööalaseid tegemisi, mis on olnud seotud just täiskasvanute enesearenguks ja elukestva õppeks mitmekülgsete võimaluste loomisega, coachi ja superviisori õpinguid, aktiivset panustamist Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu kaasliikmena ning praktilise grupijuhtimise ja sotsiomeetria väljaõpet, olen valmis jagama enda kogemust teadlikuks juhiks (sh enesejuhiks) kasvamisest. Eneseareng ja meeskonna arendamine on teekond, mitte lõpp-eesmärk! Kui Sa usud oma ettevõtmisesse, siis ära lase millelgi ega kellelgi oma tegutsemist selle nimel takistada. Suur osa maailma parimatest töödest on tehtud näiliselt võimatute tingimuste kiuste. Peamine on asi lõpuni viia.”DALE CARNEGIE Kui vajad tuge muudatuste ellu viimisega kaasnevate tunnete, stressi jm või soovid lihtsalt ventileerida, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist! Kuula “Õppimise vaimus” podcasti, kus rääkisin koos Karl Teichmann’iga supervisioonist ja selle rollist haridustöötajate tööelus. Kasutatud allikad: Cohen, D. S., Kotter, J. P. (2004). “Muudatuste keskmes”Vadi, M. (2004). “Organisatsioonikäitumine.”Üksvärav, R. (2010). “Organisatsioon ja üksikisik.”
Walt Disney loovmeetod
Kuidas Walt Disney meetod aitab meeskonnas tõsta loovust ja paremini toime tulla pidevate uuendustega? Kuidas Walt Disney meetod aitab meeskonnana leida uusi ja ägedaid ideid, on vaja esmalt genereerida palju ideid ja olla loov. Järgnevalt tutvustan taaskord ühte loovmeetodit, mis aitab meeskonnas üles ärata loovust. Klassikalise ajurünnaku (“brainstorming”) kõrval olen varasemalt kirjutanud loovusest ja loovust arendavatest meetoditest nagu Roger von Oechi neli tegelaskuju: “Avastaja”, “Kunstnik”, “Kohtunik” ja “Sõdalane“. Täna tutvustan Walt Disney loovstrateegiate meetodit, mida kasutatakse supervisioonides ja kolleegidevahelises coachingus, s.o kovisiooni aruteludes. Eesmärk on genereerida küll uusi ideid, ent veel olulisem on nende kallal meeslonnaga töötada selliselt, et ühelt poolt küll avada maksimumini potentsiaali, teisalt analüüsida idee või projekti elluviimise võimalikkust eri vaatenurkadest. Disney meetod eeldab, et ideede genereerimisel ja realiseerimisel tuleb läbida 3 etappi: Unistaja etapp Realisti etapp Kriitiku etapp Selle (kovisiooni)metoodika puhul tuleb silmas pidada, et unistaja ja kriitik ei saa omavahel kokku, et uuenduslikke ideid kriitikaga ära ei hirmuta. Unistaja etapp – võimalikult suure hulga ideede genereerimine, kusjuures fookus on positiivsetel mõtetel ja võimalustel ning unistamisel justkui ühtegi piirangut ega takistust ei ole. Coachingu ühe enim levinud mudelis – GROW langeb “Unistaja” etapp kokku julge unistuse sõnastamisega.Realisti etapp – seisneb “Unistaja” lennukate ideede kontrollimises, s.o parimate ideede valimises ja testimises. Oluline on pragmaatiline lähenemine ja erinevate ressursside (aeg, raha, inimesed…) kaardistamises. GROW mudelis on see sama, mis “Reality” etapp.Kriitiku etapp – on n-ö riskikontroll, mis võib kõne all okevate uuenduslike ideede või projekti juures valesti minna. Oluline on hinnata riske, seada kõik kahtluse alla, tuua välja võimalikud kitsaskohad ja takistused, sõnastada poolt- ja vastuargumendid ning lõpuks panna paika konkreetne tegevuskava, et uuenduslikud ideed praktikasse juurutada. Iga loominguline projekt peab hõlmama kolme aspekti: loomingulist kujutlusvõimet, praktilist tegevust loomingu kujutamiseks ja loodu kriitilist täpsustamist.”Walt Disney Loovus on tihedalt seotud psühhodraamaga. Selgitan, kuidas mina psühhodraama rakendajana loovprotsessi integreerin tegevusliku ja kogemusliku aspekti. Selleks on vaja kolme tooli. Loovprotsessi iga osaleja avaldab oma mõtteid kolmest eri vaatenurgast. Esmalt istub ta esimesele toolile, mille ees on paberile kirjutatud “Unistaja“. Nii pea kui ta on rolli sisse elanud, pakub ta välja nii palju ideid, kui vähegi pähe tuleb, sh neid, mis alguses tunduvad täiesti pöörased ja et reaalses elus neid kindlasti ei saa teostada. Selles faasis hinnanguid ei anta ega hakata teostatavuse üle juurdlema. Kui rohkem ideid ei tule, tõuseb inimene toolilt püsti ja tuleb niiviisi unistaja rollist välja. Järgmisena istub ta teisele toolile, mille ees olevale paberile on kirjutatud “Realist“. Nüüd elab ta realisti rolli sisse, kes on väga pragmaatiline ja n-ö kahe jalaga maa peal. Ta mõtleb eelarve ja muudele praktilistele aspktidele, mis on teostatavuse seisukohalt olulised. Kui kõik detailid on kõva häälega läbi arutletud, tõuseb ta taaskord toolilt püsti ja tuleb niiviisi ka realisti rollist välja. Seejärel istub ta kolmandale toolile, mille ees on paberile kirjutatud “Kriitik“. Siin istudes seab ta kõik kahtluse alla, ent siiski konstruktiivsel viisil. Hindab võimalikke riske ja üleüldse, kuivõrd on mäng n-ö küünlaid väärt. Kogu loovprotsessi jooksul on oluline: hinnanguvaba suhtumine, v.a rollidest tulenev nt “Kriitiku” kriitiline meel;kontruktiivne mõtteviis, sh kitsaskohtade väljatoomusel;koostöine lähenemine. Viimase puhul on oluline välja tuua, et: “Unistaja” ilma “Realistita” ei suuda oma pööraseid ideid konkretiseerida ega veel vähem realiseerida;“Kriitik” ja “Realist” ei oleks ilma “Unistajata” loomingulised, innovaatilised ja loovad;“Kriitik” ja “Unistaja” ilma “Realistita” tülitseksid alalõpmata;“Unistaja” ja “Realist” saavad küll idaalselt koos asju ette võtta, ent lõpptulemuse kvaliteet poleks kindlasti sama, mis ilma “Kriitikuta”. Milliseid kovisiooni meetodeid on veel olemas? Kovisiooni baasmudel (vaata lähemalt)GROW mudel (vaata lähemalt)Tugevustele suunatud mudelEdukogemuse uurimise mudelDavid Cooperrider 4D mudel (vaata lähemalt) Kui Sul tekkis soov õppida kovisiooni metoodikat – kas siis baasmudelit ja/või mitmeid teisi, sh kovisiooni loovmeetodeid, siis telli kovisiooni koolitus! Esita koolituspäring! Kasutatud kirjandus: Fabien Antonatos “3 chaises de Disney” Ithaque coaching “Créativité: stratégie de Walt Disney” Kastor Corp “3 étapes de la créativité”
Tugeva, ühtehoideva ja koostöise meeskonna saladus
Mis on tugeva, ühtehoideva ja koostöise meeskonna saladus? Tuginedes Patrick Lencioni “Isetu, isuka, targa” mudelile on tugeva ja hästi toimiva meeskonna tunnused järgmised: Kuidas saavutada tugev, ühtehoidev ja koostöine meeskond? Usaldus ja usalduslikud suhted meeskonnas ei teki üleöö. Juhina tuleb meil tegeleda suhete uurimise ja mõjutamisega teadlikult. Parim viis selleks on kasutada sotsiomeetriat, mis on üks Jacob Levy Moreno teenetest. Sotsiomeetria kasutamine seisneb selles, et omavahel julgustatakse suhtlema võimalikult paljude inimestega läbi “kohtumiste“, mis on psühhoraamas üks keskseid termineid ja märgib ära kahe inimese kontakti. Töökeskonnas saame juhina leida viise, kuidas luua arutelusi paarides või kolmikutes. Koosoleku teemale häälestumiseks võib esitada teemakohase küsimuse, millele vastamiseks tuleb positsioneerida end skaalal 1 kuni 10. Skaalaküsimuste küsimine aitab paaride moodustamisele ideaalselt, sest võib paluda omavahel kõrvuti olevatel inimestel mingi küsimuse üle arutada või siis sotsiomeetrilise rivi otstest. Põnev viis on ka kiirkohtingu meetodi (speed dating) integreerimine töökeskonda, mis siis seiseb selles, et kohtutakse mitmete erinevate kolleegidega ette antud aja jooksul ja siis vahetatakse vestluspartnerit. Sobib hästi, kui mitmetel on mingisugused tööga seotud küsimused, millele on hea saada kolleegide peegeldust stiilis “Kui mina okeksin Sina, siis ma…”. Taolise kovisiooni mudelil ehk kollektiivsel coachingul Teine viis luua meeskonnas usaldust lisaks sotsiomeetriale on läbi isiklike lugude jagamise, kus juhina saame olla eeskujuks. Eesmärgiks on näidata end haavatavana. Ebaõnnestumisest ehk oma enda piinlikust loost või “ämbrist” rääkimine aitab avaneda ka meeskonnaliikmetel. Kui vajad tuge meeskonna arendamisel, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist!
