Millist lisaväärtust annab DiSC-mudeli kasutamine meeskonnacoachingus? DiSC-mudel on laialt levinud inimkäitumise kirjeldamise ja selgitamise tööriist, mida kasutatakse peamiselt personalivaldkonna arendamisel. Arvestades, et ma olen nii sertifitseeritud DiSC konsultant-koolitaja kui ka professionaalne superviisor ja coach, uurin järgnevalt DiSCi kasutamist meeskonnacoachingus. Etteruttavalt saab öelda, et DiSC võimaldab paremini mõista meeskonnaliikmete isiksuseomadusi ja käitumist ning seeläbi arendada tõhusamat koostööd. Kuidas see siiski täpsemalt käib, selle kohta jaganagi järgnevalt näpunäiteid: Alustada tuleb sellest, et igale meeskonnaliikmele koostatakse personaalne DiSC käitumisprofiil. Everything DiSC Workplace annab ca 20 leheküljelise detailse rapordi. Tutvu minu profiiliga näidisrapordina. Profiil annab niisis ülevaate meeskonnaliikmete käitumisviise, tugevusi, eelistatud suhtlusstiilist, prioriteetidest ja nõrkustest. Samuti aitab see neil paremini mõista, kuidas parandada oma+ koostööoskusi ja tõhusust töötades teiste meeskonnaliikmetega. Individuaalsete DiSC-profiilide põhjal saab koostada ka meeskonna raporti, mis annab ülevaate meeskonnast kui tervikust ning tuvastab sarnasused ja erinevused. Meeskonna raort aitab mõista, millised on meeskonna tugevused ja nõrkused ning kuidas neid neid arendada selliselt, et meeskond oleks tiimina tõhusam ja parandada omavahelist suhtlust ja koostööd. Coachingu formaat võimaldab ühelt poolt anda tagasiside iga meeskonnaliikmele individuaalsele arengu potensiaalile, teisalt mõista, kuidas nende käitumine mõjutab meeskonna dünaamikat. Arvestades meeskondlikke eesmärke, aitab meeskonnacoaching julgusta tiimiliikmeid kasutama oma tugevusi meeskonna kasuks ja arendama oma nõrkusi patrema koostöö nimel. Meeskonnacoachingu käigus saab arutada, kuidas meeskonnaliikmed saavad paremini koostööd teha ja milline peaks olema igaühe isiklik panus. DiSC-mudel aitab koostöö kõrval arendada ja parandada meeskonnaliikmete suhtlemisoskusi, sest personaalne raport koosneb põhjalikest soovitustest, kuidas ühe või teise käitumisstiili esindaja peaks suhtlema teisega arvestades omakorda tema loomuomast käitumisstiili. DiSC aitab inimesel avastada ka oma “pimeala” (Johari aken). Näiteks võib introvertsem meeskonna liige mõista, kuidas ta saab oma mõtteid ja ideid paremini väljendada, samas kui ekstravertsem meeskonna liige võib õppida paremini kuulama. Coachingu fookuses on eesmärkide seadmine ja tulemuste nimel pingutamine ning DiSC-mudel on meeskonna eesmärkide seadmiseks just suurepärane tööriist. Kui mõista, millised on meeskonnaliikmete tugevused ja nõrkused ning kuidas neid saab kasutada meeskonna eesmärkide saavutamiseks, siis võib meeskonnaliikmete käitumise profileerimine aidata kindlaks teha, milline roll võiks kellelegi meeskonnas sobida, et tagada meeskonna optimaalne koostöö. DiSC profiilid aitavad mõista kindlasti ka seda, kuidas ühe või teise käitumisstiili esindaja harjumuspäraselt konflikte lahendab. Meeskonnacoachingu käigus saab arutada, kuidas erinevaid konflikte lahendada ja kuidas leida lahendusi, mis rahuldaksid kõiki meeskonnaliikmeid. Pärast meeskonnacoachingu toimumist on oluline jälgida, kuivõrd meeskonnaliikmed oma käitumisviise ja suhtlemist muudavad ning kuidas see mõjutab meeskonna tulemuslikkust. Kokkuvõttes võib öelda, et DiSC-käitumisprofiilid on kasulik tööriist meeskonnacoachingus, mis aitab mõista meeskonnaliikmete käitumisviise ja tugevusi ning seeläbi parandada meeskonnatööd ja suhtlust. Artikkel on ilmunud portaalis Personaliuudised.ee Uuri lähemalt!
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga?
Kuidas toime tulla mõtte-, tunde- ja tahtebarjääriga? Arengut ja õppimist võib takistada mõtte-, tunde- ja tahtebarjäär. Mis need on ja kuidas neid ületada? Silmitsi mõttebarjääriga Kaks näiliselt vastuolulist, kuid tegelikult üksteist täiendavat mõtteviisi on divergentne mõtlemine (ehk lahknev mõtlemine) ja konvergentne mõtlemine (ehk koondav mõtlemine). Divergentne mõtlemine on mõtlemine, mis: Konvergentne mõtlemine läheneb probleemile lahenduste otsimisele eeldusel, et on ainult üks õige lahendus või vastus. Erinevate ülesannete lahendamine eeldab oskust kasutada mõlemat tegelikult kõigile inimestele omast mõtteviisi, kuid sageli on täiskasvanul kujunenud välja eelistus, mida rakendatakse alateadlikult. Üks esimesi samme mõttebarjääriga toimetulekul on õppida märkama ühekülgsust või väga eelistatud mõtteviisi. Coenraad Van Houten Mõtlemisbarjääri ületamise tulemusena kujuneb inimeses austus maailma ja teiste inimeste vastu, olles samas pühendunud ja teadvustades oma väärtusi. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma mõtlemisharjumuste teadvustamiseks ja mõttebarjääriga töötamiseks: Silmitsi tundebarjääriga Emotsionaalne barjäär viitab vastupanule, mis avaldub meie tunnetes. See ei ole reaktsioon välismaailmale, vaid millelegi inimese sees. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma tundebarjääriga tegeleda: Enda emotsionaalse barjääriga toimetulemine annab inimesele: Silmitsi tahtebarjääriga Tahtebarjääri põhitunnus on ärevus, mis eksisteerib inimese sees varjatud kujul. See on midagi inimese ja maailma vahel. Inimese Mina tahab maailmas midagi muuta: väljendada, ümber kujundada, teostada ja selles kohtab ta tahtega seotud vastupanu. Tahtebarjäär avaldub inimeses: Tahtebarjääri taustal on ärevus ja hirm elu, muutuste ning tuleviku ees. Ärevus aeglustab aktiivsust, viib automaatse tegevuseni, millesse isiklikuks ja professionaalseks arenguks ning kohanemiseks vajalikud kognitiivsed protsessid ei ole piisavalt kaasatud. Tõhusad viisid, kuidas luua inimesele võimalus oma isikliku tahtega tegeleda: Kokkuvõte Olgu tegu coachingu või supervisiooni sessiooniga või hoopiski õppeprotsessiga, siis kui kesksel kohal on õppimine, isiklik või professionaalne areng, mis eeldab toimetulekut muutusega, siis kõige tähtsam on osata inimest või tervet meeskonda toetada nende kolme barjääriga tegelemisel. Alustada tuleb sellest, et ära määratleda, milline barjäär on konkreetses olukorras kõige teravam. Teisisõnu, mis tekitab vastupanu – on see tulenev mõttebarjäärist, tundebarjäärist või tahtebarjäärist. Uuri lähemalt! Allikas: Coenraad, Van H. (1999). Awakening the Will. Principles and Processes in Adult Learning. Forest Row, Sussex: Temple Lodge Publishing; 2nd edition. Peaasi.ee Haridussõnastik:
Supervisioon kui “laagrilõke”
Mis on supervisioon? Tihti küsitakse minult kui superviisorilt, mis see supervisioon ikkagi on. Hiljuti jäi mulle silma metafoor, mis andis mulle idee, et supervisioon – eriti grupi- või meeskonnasupervisioon on justkui istumine ümber “laagrilõkke”. “Laagrilõke” on metafoor, mida Per Isdal kasutab selles kontekstis, kui sarnast tööd tegevad inimesed istuvad ühiselt maha, et struktureeritud viisil rääkida, kuidas neil tööalaselt läheb. Ta toob välja, et taolise regulaarse kolleegidega aja maha võtmise ja oma klienditööst jagamise õnnestumiseks on vaja head meetodit ja turvalisuse tagamiseks grupikokkuleppeid, kuidas oma tundeid teistega jagada ja kuidas teiste lugusid vastu võtta. “Me peame kogunema laagrilõkke ümber, et jagada oma mõtteid ja tundeid.”Per Isdal, raamatu “Aitamise hind” autor Per Isdal kuulis sellest laagrilõkke metafoorist kunagi tuletõrjujatelt, kes rääkisid, kuidas nad peale pingelist tule kustutamist võtavad varustuse seljast ja istuvad koos puhkeruumis. Neil on midagi süüa ja soe jook, nad istuvad ja räägivad tulekahjust, oma tunnetest ja sellest, mis oleks võinud halvasti minna ning mis läks hästi. Nii peavad tuletõrjujad omakeskis laagrilõket. “Laagrilõke on tähtis indiaani sümbol. Kui suguharu asus elama uude piirkonda, siis ehitasid nad alati lõkkeplatsi. Seal koguneti, et kogemusi vahetada. Seal kanti lugusid põlvest põlve edasi. Nii sai lugudest kõigi ühine tarkus. Laagrilõke ühendas kõiki.” kirjutab Isdal. “Et pingelises töös säiliks pühendumus, julgus, lootus ja usk, peab meil olema koht, kus reageerida* – lasta välja oma valu ja tunded ning kus teised selle vastu võtavad ja ära kuulavad, ilma vastuväidete, ilma hea nõu andmata – ilma, et me sõnu muudetaks või ümber sõnastatakse. *Reageerimine tähendab seda, et paneme sõnadesse ja tunnetesse selle, mis oleme teistelt vastu võtnud (teiste kannatust, valu, ärevust, traumasid) ja mida see meiega teeb.” Laagrilõkke eesmärk on tema sõnul puhastada regulaarselt üleelamisi, mis on salvestunud meisse klientidega kohtumistest. Ei piisa poksikoti togimisest, jooga praktiseerimisest, mediteerimisest või mahetoidust. Me peame rääkima!Per Isdal Kui kõrvutada tema “laagrilõkke” tõlgendust sellega, kuidas Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühing supervisiooni eesmärke sõnastab, siis näeme mitmeid sarnaseid jooni: lahenduste leidmine keerulistele olukordadele, sh klienditöös;töötajate vaimse tervise hoidmine, sh läbipõlemise ennetamine;eluterve töökultuuri loomine, arendamine, hoidmine. Per Isdal jagab raamatus oma kogemust, kus ta satub aeg-ajalt kollektiividesse, mis põlevad igast otsast: “Personal on tõenäoliselt rasketest kliendikontaktidest üle koormatud, töötajate vahel on konflikte ja nägelusi, kliente koheldakse agressiivselt, juhtkonna vastu tuntakse viha, töötajatel tekib igasuguseid tundeplahvahvatusi jne. Kurdetakse ja vingutakse. Igal pool on leegid, otsekui oleks tegu vulkaanilise maastikuga. Seal on kollektiivne kaastundeväsimus.” Juhtkonnal lasub tema hinnangul sellises olukorras vastutus “seada valmis laagrilõke”. Isdal ei räägi supervisioonist vaid kirjeldab oma meetodit järgmiselt: Istutakse ringis.Igaüks mõtleb rahulikult omaette viis minutit ja mõtleb läbi oma töö klientidega viimasel ajal. Tuleb kinni haarata ühest tundest, mis on tekkinud seoses klientidega.Seejärel tuleb seda tunnet jälitada tagasi olukorda või kliendini, kus see tekkis (“Kellega seoses see tekkis? Millises olukorras?” jne)Kordamööda jagatakse oma tunnet teistega andes kõigepealt tundele nimi, siis räägitakse olukorrast ja kontekstist.Ülejäänud kuulavad jälgides kolme lihtsat reeglit:Ei tohi rääkijat katkestada ega midagi vahele öelda;Ei tohi esitada küsimusi ega kommenteerida;Ei tohi lohutada ega füüsiliselt puudutada. Tagasiside kolleegidelt sisaldab midagi positiivset ja toetavat à la “Väga hea, et Sa jagasid.”; “Ilus oli Sind kuulata!” Taoline jagamise meetod võimaldab toimunu üle arutada – jagada ja “töödelda” tugevaid elamusi ning analüüsida, kus kohast tulevad need tunded ja omakorda seostada töös kogetud raskuste või üleelamistega. Samas aitab see Isdali arvates vältida pelgalt kurtmist, sest reeglina kurtja ei seosta end osalisena selles, millest ta räägib. Seevastu toimunu analüüs äratab rääkijas kaastunnet kas siis olukorra või selle põhjustaja suhtes, kurtmine aga viha ja frustratsiooni. Minu jaoks on Isdali kirjeldatud meetod pigem kovisioon ehk töötajate omavaheline tööalaste tunnete, mõtete ja juhtumite jagamine. Juhul kui organisatsioonis napib kovisiooni metoodika koolituse läbinud töötajaid, siis on alternatiiv kutsuda appi majaväline spetsiaalse väljaõppe läbinud superviisor, kes juhib protsessi, mille tulemusel: luuakse selgust ja leitakse keerulistele juhtumitele lahendusi;toimub erialaste oskuste tõhusam kasutamine;paraneb töö kvaliteet;taastub inimese töövõime ja kasvab töörõõm (Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühing). Lugedes tema soovitusi laagrilõkke tegijatele, valisin välja need, millel on kokkupuute punkte supervisiooniga: Määra laagrilõkkele aeg (sama kehtib supervisiooni kohta: kindel aeg ja regulaarsus);Otsi hea meetod. Ainult rääkimisest ei piisa ja palka eraldi “lõkkemeister” (supervisioon ei ole oma olemuselt küll meetod, aga sobib hästi oma formaadilt, sest tegu on superviisori poolt juhitud struktureeritud protsessiga);Sea koostöös töötajatega sisse kolleegide toetamise süsteem, kust leiab häid viise, kuidas üksteise reaktsioone vastu võtta ja üksteisele toeks olla (samuti üks supervisiooni väljunditest). Per Isdal on Norra psühholoog ja psühhoterapeut, raamatu „Aitamise hind“ autor ja abistavate erialade esindajate inspireerimiseks mõeldud konverentsi “Aitamise hind” peaesineja. Uuri lähemalt! Allikas: Isdal, P. (2021) “Aitamise hind”
Psühhodraama kasutamisest meeskonna supervisioonis
Psühhodraama kasutamisest meeskonna supervisioonis Osalesin 28. jaanuaril Tartus Aparaadi tehases toimunud psühhodraamakursusel, mida juhendaid kahe Eesti psühhodraama instituudi juhid: Pille Isat (Moreno Keskus) ja Endel Hango (Tartu Psühhodraama Instituut) teema “Kohtumine ja tele“. Coachi ja superviisorina reflekteerin, mis on “Kohtumine” (inglise keeles “encounter“) – psühhodraama üks keskseid mõisteid ja seejärel, kuidas see haakub supervisiooniga. Kohtuda on võimalik: iseendaga, mõne teise inimesega, terve grupiga,või lausa Jumalaga. Kõik need on väga erinevad ja samas psühhodramaatilises mõttes on need kõik väga sarnased. Kohtumist – sõltumata kellega kohtutakse, iseloomustab, et: luuakse sügav kontakt kas siis iseenda tõelise “minaga” (inglise keeles “real self“) või teise inimese päris “minaga”;julgetakse olla päriselt iseendana ja end teisele avada;tuntakse siirast huvi teise vastu, kusjuures peamine kavatsus on mõista;kasvanud enese aktsepteerimine, autentsus, avatus teis(t)e vastu, spontaansus ja sisemise loovuse potentsiaal (Paul Wilkins, Psychodrama, 1999-66). Mina mõistan ‘kohtumist” protsessina, mis on oma olumuselt suhe – suhe iseenda või suhe teise inimesega. Mind huvitab see psühhodraama keskne mõiste supervisiooni kontekstis. Selleks, et üldse saaks midagi juhtuda või muutuda, on esmalt vaja luua sobilikud tingimused kohtumise toimumiseks. Psühhodraama väljaõppega superviisori, coachi ja meeskondade koolitajana kasutan oma töös Jacob Levy Moreno inimese käsitlust, tema loovuse ja spontaansuse teooritat, sotsiomeetria ja loomulikult pshüüdraama meetodi erinevaid tehnikaid nagu: peegelteisik rollivahetus Psühhodraama on teatavasti grupitöö meetod ja see võimaldab keerulisi situatsioone, sh konfliktseid olukordi konkretiseerida tänu grupiliikmete kaasamise. Loo peategelane (psühhodraamas “protagonist”) saab valida oma elust pärit rollidesse inimesi (psühhodraamas “abimina(d)”) ja seeläbi füüsiliselt tänu grupiliikme(te) abile “kohtuda” oma minaga – näha ja kogeda seda, mida ta oma vaimus ja kehas kannab, nii et seda saab muuta selgesõnaliseks, konkreetseks ja käsitleda siin-ja-praegu (Tobias Klein, 2012: 6). Kogemusliku kursuse raames uurisime psühhodraama rakendajatest koosneva grupiga: Mis on kohtumise eesmärgid? Mida on kohtumiseks vaja? Kuidas soojeneda ise ja soojendada teisi kohtumiseks? Kas alati on võimalik või vajalik tõeline kohtumine? Kogu päeva ülesehitus järgis klassikalist psühhodraama kolme-osalist struktuuri: soojendus või teemale häälestus (warm-up);teema käsitlus läbi tegevuse: “kohtumine” erinevaid eelpoolmainitud tehnikaid kasutades (action); jagamine nii väikestes gruppides kui ka suures ringis, kohe vahetult peale ühe või teise tehnika praktikas läbi harjutamist kui ka grupiga vahekokkuvõtteid tehes. Kui toimub kohtumine teise inimesega, on laval kolm objekti: mina, teine inimene, meie suhe. Turvalise ja tähendusliku õhustiku loomisest saab kõik alguse. Mida keegi vajab, et tunda end turvaliselt ja julgeda kohtuda iseenda või teise inimese tõelise “minaga”? Juhendatud (või ka vahendatud) “kohtumise” protsess on kolme-osaline, see tähendab, et (kumbki) inimene väljendab: Mida ta näeb või kuuleb?Mis tunne teda hetkel valdab seoses eelseisva kohtumisega?Millised mõtted tal parasjagu peas on? Seejärel saab nö interaktsioon toimuda ja superviisor juhendab siirast eneseseväljenduse protsessi, milles on oluline kuulata ja lubada kuidas inimene olukorda näeb ning väljendada sellega seotud mõtteid ja tundeid. Tõelised kohtumised, ilma, et meie vahel oleks kohustusi, eelarvamusi, eesmärke, kokku lepitud rolle või muud taolist. Kohtudes sellistena nagu me oleme ja üheskoos tegutsedes, üksteist inspireerides saame kogemusi, mis aitavad näha meid endid ja ümbritsevat uute nurkade alt, avastada ja kasvada (Tartu Psühhodraama Instituut). Koos teiste psühhodramaatikutega saime jagada üheskoos oma kogemusi, häid harjutusi ja ideid, mis supervisiooni- ja koolitusgruppides hästi töötavad. Ühtlasi sein kinnitust, kui hästi aitavad psühhodraama tehnikad ja sotsiomeetrilised harjutused inimestel saada omavahel (paremini) tuttavamaks ja luua grupis turvalisem õhkkond, mis suurendab avatust nii iseenda kui ka teiste suhtes. Kui päeva alguses vaatasin arglikult kokku tulnud psühhodramaatikuid, kellest ma enamikku ei tundnud – vähemasti isiklikult, siis päeva lõpuks läbi paljude tegevuste, mis andsid võimalusega suurema osa uute inimestega “kohtuda” ja tuttavamaks saada, oli pilt hoopis teine. Tekkisiduued mõtted, koostööideed ja uut jõudu ning energiat, mis vabaneb siis, kui saada südamelt välja õelda ja teinekord ka mängida (“acting out” on üks psühhodraama termineid). Kasutatud kirjandus: Eesti Psühhodraama Ühingu koduleht Hango, E., Isat, P. (2022) “Kohtumine ja tele” seminari materjal ja märkmed Klein, T. (2012) “Psychodrama unmasked: essential tools And techniques” Tartu Psühhodraama Instituudi koduleht Wilkins, P. (1999) “Psychodrama book” vol 2
Vastupanuga tegelemine supervisioonis
Kuidas supervisioon aitab tegeleda töötajate vastupanuga muudatustele? Tänapäeva maailmas on pidevalt muutuvad asjaolud ja vajaduse muudatustega koge aeg kohaneda igapäeva tavaline osa, ent see ei tähenda, et muutustega kaasamine poleks enam probleem. On ikka. Selle teemaga võib tulla supervisiooni, et saada oma tööle peegeldusi ja leida erinevaid vaatenurki. Minu jaoks seostub vastupanu teema muudatuste juhtimisega: Töötajate vaatenurgast mitte aktsepteerimise ja mitte kohanemisega; Juhi vaatenurgast oskamatusega piisavalt selgelt kommunikeerida ja töötajaid kaasata. Muutus on omakorda seotud arenguga. Selleks, et toimuks areng on vaja muutust – teha midagi teisiti, sest kui asju teha nagu neid alati on tehtud, on tulemus sama. Seega teistsugust tulemust soovides on vaja teha midagi teist- s.o uutmoodi. Muutused on tihti seotud väliste olude muutumisega. Mind ennast aitab segastes olukordades järgmine mõte: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma ei saa muuta, julgust muuta seda, mida ma saan ning tarkust nende kahe vahel vahet teha.Dale Carnegie Kui inimestel on seda tarkust, aga siiski osutatakse vastupanu jätkata, aitab loovuse arendamine meeskonnas. Jacob Levy Moreno teooria loovast ja spontaansest inimesest räägib sellest, kuidas vanades olukordades tuleb toimida uutmoodi ja uutes olukordades adekvaatselt. Vastupanu annab selles kontekstis märku loovuse puudumisest. Patrick Lencioni järgi on „ 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ (2008) järgmised: puudub meeskonnaliikmete omavaheline usaldus; konfliktihirm ja asjadest avatult mitte rääkimine; vähene pühendumine ühiste otsuste elluviimisele; üksteise kohustamise vältimine kokkulepitud tegevuste rakendamiseks; ükskõiksus tulemuste saavutamise osas. Vastupanu põhjused on järelikult: Töötajate usalduse puudumine muudatustesse – muudatuste vajalikkuse, õnnestumise või elluviijate osas; niisiis ebaselgus, miks on see vajalik, kellele, kuidas, mis selle tulemusena nende jaoks muutub. Eesmärk ilma konkreetse tegevusplaanita on lihtsalt unistus.Antoine de Saint-Exupéry Vastupanu soodustab samuti: Töötajate hirm või teadmatus tagajärgede osas;Muudatuste juhi poolne ebapiisav kommunikatsioon või oskamatus kaasata muudatuste esimestesse etappidesse – avatud õhkkonna loomisel, et avatult eesseisvast rääkida ja ka ära kuulata töötajate seisukohad;Usalduse ja usu puudumine takistab töötajate panustamist, mille tulemuseks on passiivsus või passiivne vastupanu (nimetatakse ka “passiivseks agressiivsuseks”), mis avaldub vaikimises -oma seisukoha või arvamuse mitte välja ütlemises. Kui Sa usud, et suudad või arvad, et ei suuda, igal juhul on Sul õigus.Henry Ford Vastupanu on seotud ka oma tööalasest rollist arusaamisega. Kui Mark Horstmani järgi on „Tõhus juht“ (2017) see, kes saavutab häid tulemusi ja hoiab oma inimesi ning tegeleb nende järjepideva arendamisega, et tõsta meeskonna tulemuslikkust ja saavutada seeläbi enda missioon, siis minu jaoks on meeskonna ja selle iga liikme ülesanne olla tõhus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.Kui organisatsioonis on otsustatud uuele arengutasemele jõudmiseks viia ellu muutused, siis on selle liikmete kohus loogiliselt võttes panustada muutuste ellu rakendumisse ja mitte ainult, vaid nende õnnestumisse, sest siis on võimalik soovitud areng. Kui me teeksime kõiki neid asju, milleks me võimelised oleme, suudaksime iseennastki üllatada.Thomas Edison Vastupanu osutamine on tõlgendatav organisatsiooni arengu pidurdamisega ehk ootustele vastupidise käitumisega. Põhjuseid on ilmselgelt erinevaid. Töötaja võib-olla ise ei taju oma rolli muudatustega kaasa minemisel ja siis aitab minu kui psühhodraama usku oleva inimese hinnangul rolliaatomi uurimine. Uuringud näitavad, et reeglina ebaõnnestuvad muutused ebapiisava kommunikatsiooni tõttu – ehk, et ei osata selgitada, milleks on muudatusi vaja, kuidas see reaalselt aset leiab ja mis selle tulemusel muutub nii üksikindiviidi, meeskonna kui ka organisatsiooni tasemel. Kui töötajad mõistavad muudatuste vajalikkust ja põhjendatust ning veelgi enam – näevad seal kasu iseenda jaoks, on nad ka motiveeritud panustama. Edukad inimesed otsivad alati võimalusi teisi aidata. Ebaedukad inimeses jäävad alati küsima: “Mida ma sellest saan?”Brian Tracy Vaadates Lenoncini püramiidi, siis ei piisa individuaalsest pühendumisest, vaid igal liikmel tuleb julgeda kaasliikmeid “kohustada” ühiselt kokkulepitud tegevuste rakendamiseks. Selleni jõudmiseks on aga vaja inimestega tööd teha ja kindlasti ka aega. Paremaid tulemusi aitab saavutada muudatuste protsessis coach ja superviisor, kellel on vastavad teadmised ja oskused, kuidas tegeleda töötajate hirmude ja ebaselguse või ebamäärasusega, mis tihti on vastupanu algpõhjused. Samuti aitab professionaalse “töönõustaja ja -jõustaja” kaasamine tegeleda takistuste kaardistamise ja seejärel ületamisega. Rääkimata juhile toe pakkumisest sel keerulisel ja stressirohkel teekonnal. Vajalik on seega kõigi panus. Üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem, kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt ellu viiakse.”Gunnar Okki – Põhjamaade investeerimispanga asepresident
