Kuidas edukalt juhtida muudatusi ja saada tuge supervisioonist? Välisest keskkonnast tulenevate muutustele teadlik lähenemine, mis eeldab eelkõige organisatsiooni valmisolekut muutusteks ja nendega kohanemiseks ja mis seisneb muudatuste algatamises ja elluviimises, kannab endast eesmärki hoida organisatsiooni kasumlikkus, jätkusuutlikkus ja huvigruppide ootustele ja vajadustele vastavuses. Tihti kaasavad juhid muudatuste juhtimise protsessi spetsiaalse väljaõppe saanud coachi või superviisori. Goal – eesmärk Vajadus kohaneda nii organisatsioonisiseste kui –väliste muutusetega on tänapäeval pigem tavapärane kui erandlik, ent endiselt on aktuaalne teema, kuidas edukalt toime tulla muudatuste teadliku juhtimisega või meeskonnaliikmena muutustega kaasa minemisega nii, et kõik sellest lõppkokkuvõttes võidaksid. Reality – tegelikkus Erinevad uuringud on näidanud, et üks sagedasemaid takistusi muudatuste elluviimisel on töötajate vastupanu. Muudatused tekitavad töötajates teadmatust tuleviku ees, millest tulenevalt tekib ebakindlus ja vastuseis muutustele. Maaja Vadi (2004) sõnul võib vastuseis ilmneda, kui tunnetatakse ohtu isiklikele huvidele, võimule, prestiižile või sissetulekule. Tegemist on niisiis indiviidi hirmuga muudatuste ees. Muudatus põhjustab teadmatust. Teadmatus põhjustab ebakindlust. Ebakindlus põhjustab vastupanu.HELI ALLIKA Isiksuseomadustena takistavad muudatuste elluviimist meeskonnaliikmete vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja kartus riskida. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus. Kindlasti peavad juhid omama visiooni, olema hea kohanemisvõimega ja enesekindlad, sest juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad süvendada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes (Vadi, 2004). Raamatus „Muudatuste keskmes“ (2004) lahkab rahvusvaheliselt üks kõige hinnatum muudatuste juhtimise spetsialist John Kotter koos oma kaasautori Dan S. Koheniga peamisi probleeme, mis iga muudatusega kaasnevad: kuidas anda muudatuste sõnum edasi nii, et see muudaks inimeste käitumist. Organisatsioonid ei muutu, vaid muutuvad inimesed.JOHN CREASEY Raoul Üksvärav (2010) toob lisaks välja, et tõrked ja probleemid muudatuste läbiviimisel võivad olla tingitud puudulikust infovahetusest ja eesmärgi püstitusest, vähesest kommunikatsioonist, tagasisidest, töötajate vähesest kaasamisest jne. Organisatsioonid vajavad ajakohaselt ettevalmistatud üksikisikuid, töökorralduse ja juhtimise ajakohastamist. Options – võimalused Millised on siis võimalused meeskonnaliikmete kaasamiseks ja mida juhina ette võtta, et luua organisatsioonis vajalikud tingimused ja keskkond uuenduste või muutuste elluviimiseks? Lahendustele ja positiivsele tulevikule orienteeritud juhina (ning tulevase coachi ja superviisorina) keskendun alati erinevate alternatiivide ja lahenduste leidmisele. Siin tulevad appi minu psühhodraama-alased teadmised. Psühhodraama annab võimaluse näha valikuid ja valikuvõimalusi. Lahendus on võimalik, kuid mitte eesmärk omaette.AIVAR SIMMERMANN Inimesed ei muutu iseenesest ega kellegi teise tahtest, vaid ainult siis, kui nad seda ise tahavad. Seega ei jää muudatuste sisseviimisel muud üle kui luua selleks ideaalne keskkond. Juhile vajalik tööriist on kindlasti DiSCi mudel, mis aitab mõista erinvaid käitumisstiile ja tea teadlikku tööd selle nimel, et meeskonnaliikmed õpiksid oma loomuomast käitumist kohandama nii juhi kui teiste meeskonnaliikmete omadele. Jacob Levy Moreno loodud sotsiomeetria aitab samuti uurida suhteid meeskonnas ja teadlikult meeskonda arendada. Kurt Lewini mudelis on muudatuste läbiviimine jagatud kolme etappi: sulatamine,muutmine,külmutamine. Mõistmaks, mida meeskond parajasti ühes või teises etapis vajab, on oluline eelis neil juhtidel, kes valdavad coachivat juhtimisstiili. Avatud küsimuste esitamise kunst tuleb loomulikult kasuks ka konfliktide lahendamisel, mida ilmselgelt muudatuste vältel sagedasti esile tuleb. John P. Kotteri mudel koosneb kaheksast sammust: Muutuse möödapääsmatuse loomine;Muutuse toetusmeeskonna loomine;Visiooni loomine;Visiooni edastamineTöötajate võimustamine muutuste nimel töötama ja takistuste kõrvaldamine;Lühiajaliste eesmärkide planeerimine ja saavutamine (suur eesmärk tuleb jagada väikesteks vaheetappideks);Järjepidevuse tagamine ja järgmiste sammude ellu viimine;Muutuste omaksvõtmine ja kinnistamine. Takistustega tegelemine on coachingu keskmes. Juhul kui meeskonnas coachingu alane kompetents puudub, siis on tark kaasata organisatsioonist väljaspoolt professionaalne coach, kes aitab töötajaid kaasata muudatustesse, mis on Ene Titovi (“Eestvedamine ja koostöö haridusasutustes. Tallinna Ülikool, 2010) järgi äärmiselt oluline. Lisaks jagab ta järgmisi soovitusi seoses meeskonnaga: “Muudatus tuleb esitada selge ja lihtsa visiooninaTöötajatele tuleb jätta aega harjumiseksTöötajatele jääb mõni valikuvõimalus muudatuse sisseviimiselMuudatuse võib jagada kergemini käsitletavateks etappideksMuudatusi tuleb alustada väikeste sammudega ja väiksematest osadestUutest nõudmistest tuleb ette teatada piisavalt aegsaltJuht peab näitama oma kindlat veendumust/ poolehoidu uuenduste suhtesIga töötaja peab teadma, mida just temalt protsessis oodatakseOsalisi tuleb motiveerida ja veenda neid nende võimekusesPositiivsed näited aitavad julgust sisendadaTöötajad peavad teadma ja tundma, et nende lisaaeg ja lisaenergia saavad korvatudKui leidub töötajaid, kes muudatuse läbi kaotavad, tuleb neid teavitada sellest aegsasti ja ausalt ning pakkuda võimalikke alternatiiveRespekteerida tuleb nostalgiat, et saaks liikuda tuleviku poole.” Will – tahe Olen veendunud, et inimesed peavad kaasas käima pidevalt ühiskonnas toimuvate muudatustega, õppides pidevalt juurde ning arendades endas järjepidevalt neid oskusi, teadmisi ja hoiakuid, mis aitavad paremini hakkama saada. Muudatuste tegemine vajab aga järjepidevust, edasiliikumise ülevaatamist, oma kogemuste mõtestamist ja sageli ka harjumuste muutmist. Arvestades minu professionaalset arengut, seniseid tööalaseid tegemisi, mis on olnud seotud just täiskasvanute enesearenguks ja elukestva õppeks mitmekülgsete võimaluste loomisega, coachi ja superviisori õpinguid, aktiivset panustamist Eesti Supervisiooni ja Coachingu Ühingu kaasliikmena ning praktilise grupijuhtimise ja sotsiomeetria väljaõpet, olen valmis jagama enda kogemust teadlikuks juhiks (sh enesejuhiks) kasvamisest. Eneseareng ja meeskonna arendamine on teekond, mitte lõpp-eesmärk! Kui Sa usud oma ettevõtmisesse, siis ära lase millelgi ega kellelgi oma tegutsemist selle nimel takistada. Suur osa maailma parimatest töödest on tehtud näiliselt võimatute tingimuste kiuste. Peamine on asi lõpuni viia.”DALE CARNEGIE Kui vajad tuge muudatuste ellu viimisega kaasnevate tunnete, stressi jm või soovid lihtsalt ventileerida, siis võta minuga julgelt ühendust. Võtan ühelt poolt abiks oma superviisori- ja coachioskused ning teisalt kogemused keskastme- ja tippjuhina, mille sain Prantsuse Instituudist Tallinnas ja Riias ning Tallinna Õpetajate Majast, mida juhtisin kuus aastat. Küsi personaalset pakkumist! Kuula “Õppimise vaimus” podcasti, kus rääkisin koos Karl Teichmann’iga supervisioonist ja selle rollist haridustöötajate tööelus. Kasutatud allikad: Cohen, D. S., Kotter, J. P. (2004). “Muudatuste keskmes”Vadi, M. (2004). “Organisatsioonikäitumine.”Üksvärav, R. (2010). “Organisatsioon ja üksikisik.”
Vastupanuga tegelemine supervisioonis
Kuidas supervisioon aitab tegeleda töötajate vastupanuga muudatustele? Tänapäeva maailmas on pidevalt muutuvad asjaolud ja vajaduse muudatustega koge aeg kohaneda igapäeva tavaline osa, ent see ei tähenda, et muutustega kaasamine poleks enam probleem. On ikka. Selle teemaga võib tulla supervisiooni, et saada oma tööle peegeldusi ja leida erinevaid vaatenurki. Minu jaoks seostub vastupanu teema muudatuste juhtimisega: Töötajate vaatenurgast mitte aktsepteerimise ja mitte kohanemisega; Juhi vaatenurgast oskamatusega piisavalt selgelt kommunikeerida ja töötajaid kaasata. Muutus on omakorda seotud arenguga. Selleks, et toimuks areng on vaja muutust – teha midagi teisiti, sest kui asju teha nagu neid alati on tehtud, on tulemus sama. Seega teistsugust tulemust soovides on vaja teha midagi teist- s.o uutmoodi. Muutused on tihti seotud väliste olude muutumisega. Mind ennast aitab segastes olukordades järgmine mõte: Anna mulle jõudu aktsepteerida seda, mida ma ei saa muuta, julgust muuta seda, mida ma saan ning tarkust nende kahe vahel vahet teha.Dale Carnegie Kui inimestel on seda tarkust, aga siiski osutatakse vastupanu jätkata, aitab loovuse arendamine meeskonnas. Jacob Levy Moreno teooria loovast ja spontaansest inimesest räägib sellest, kuidas vanades olukordades tuleb toimida uutmoodi ja uutes olukordades adekvaatselt. Vastupanu annab selles kontekstis märku loovuse puudumisest. Patrick Lencioni järgi on „ 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ (2008) järgmised: puudub meeskonnaliikmete omavaheline usaldus; konfliktihirm ja asjadest avatult mitte rääkimine; vähene pühendumine ühiste otsuste elluviimisele; üksteise kohustamise vältimine kokkulepitud tegevuste rakendamiseks; ükskõiksus tulemuste saavutamise osas. Vastupanu põhjused on järelikult: Töötajate usalduse puudumine muudatustesse – muudatuste vajalikkuse, õnnestumise või elluviijate osas; niisiis ebaselgus, miks on see vajalik, kellele, kuidas, mis selle tulemusena nende jaoks muutub. Eesmärk ilma konkreetse tegevusplaanita on lihtsalt unistus.Antoine de Saint-Exupéry Vastupanu soodustab samuti: Töötajate hirm või teadmatus tagajärgede osas;Muudatuste juhi poolne ebapiisav kommunikatsioon või oskamatus kaasata muudatuste esimestesse etappidesse – avatud õhkkonna loomisel, et avatult eesseisvast rääkida ja ka ära kuulata töötajate seisukohad;Usalduse ja usu puudumine takistab töötajate panustamist, mille tulemuseks on passiivsus või passiivne vastupanu (nimetatakse ka “passiivseks agressiivsuseks”), mis avaldub vaikimises -oma seisukoha või arvamuse mitte välja ütlemises. Kui Sa usud, et suudad või arvad, et ei suuda, igal juhul on Sul õigus.Henry Ford Vastupanu on seotud ka oma tööalasest rollist arusaamisega. Kui Mark Horstmani järgi on „Tõhus juht“ (2017) see, kes saavutab häid tulemusi ja hoiab oma inimesi ning tegeleb nende järjepideva arendamisega, et tõsta meeskonna tulemuslikkust ja saavutada seeläbi enda missioon, siis minu jaoks on meeskonna ja selle iga liikme ülesanne olla tõhus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel.Kui organisatsioonis on otsustatud uuele arengutasemele jõudmiseks viia ellu muutused, siis on selle liikmete kohus loogiliselt võttes panustada muutuste ellu rakendumisse ja mitte ainult, vaid nende õnnestumisse, sest siis on võimalik soovitud areng. Kui me teeksime kõiki neid asju, milleks me võimelised oleme, suudaksime iseennastki üllatada.Thomas Edison Vastupanu osutamine on tõlgendatav organisatsiooni arengu pidurdamisega ehk ootustele vastupidise käitumisega. Põhjuseid on ilmselgelt erinevaid. Töötaja võib-olla ise ei taju oma rolli muudatustega kaasa minemisel ja siis aitab minu kui psühhodraama usku oleva inimese hinnangul rolliaatomi uurimine. Uuringud näitavad, et reeglina ebaõnnestuvad muutused ebapiisava kommunikatsiooni tõttu – ehk, et ei osata selgitada, milleks on muudatusi vaja, kuidas see reaalselt aset leiab ja mis selle tulemusel muutub nii üksikindiviidi, meeskonna kui ka organisatsiooni tasemel. Kui töötajad mõistavad muudatuste vajalikkust ja põhjendatust ning veelgi enam – näevad seal kasu iseenda jaoks, on nad ka motiveeritud panustama. Edukad inimesed otsivad alati võimalusi teisi aidata. Ebaedukad inimeses jäävad alati küsima: “Mida ma sellest saan?”Brian Tracy Vaadates Lenoncini püramiidi, siis ei piisa individuaalsest pühendumisest, vaid igal liikmel tuleb julgeda kaasliikmeid “kohustada” ühiselt kokkulepitud tegevuste rakendamiseks. Selleni jõudmiseks on aga vaja inimestega tööd teha ja kindlasti ka aega. Paremaid tulemusi aitab saavutada muudatuste protsessis coach ja superviisor, kellel on vastavad teadmised ja oskused, kuidas tegeleda töötajate hirmude ja ebaselguse või ebamäärasusega, mis tihti on vastupanu algpõhjused. Samuti aitab professionaalse “töönõustaja ja -jõustaja” kaasamine tegeleda takistuste kaardistamise ja seejärel ületamisega. Rääkimata juhile toe pakkumisest sel keerulisel ja stressirohkel teekonnal. Vajalik on seega kõigi panus. Üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem, kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt ellu viiakse.”Gunnar Okki – Põhjamaade investeerimispanga asepresident
